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如何成就高效的管理者
来源: 经理人分享   作者:张国勇  日期:2016-9-19  类别:商学院  主题:领导力  编辑:筱雨
企业管理是对人财物的管理。就当前的企业内部管理趋势和外部竞争形势而言,可再加一个因素——时间。要想成为一个高效的管理者,除了管好企业的人财物之外,还要高效地管理企业的时间资产。

时间管理的重要性

与人财物三个因素相比,时间具有更强的不确定性。管理者在注重人财物管理的同时,往往有意无意地忽略了对时间的管理。这是认识上的一个严重误区,也是管理上的一个大漏洞,应尽快安装一个“补丁”进行修复。事实上,充分利用好时间,不仅能大幅度提高员工的工作效率,还能大幅度增强企业的盈利能力。

一些管理者之所以管理低效,并不是他能力不行,而是他根本就没有时间观念,没有科学配置时间的主观能动性。在自觉不自觉的情况下,不仅浪费了自己的时间,也浪费了别人的时间。

特别是高层管理者,如果不善于管理时间,后果更是不堪设想。因为他们影响力大,危害也更大。管理者一定要牢固树立时间第一、时间无价的理念,一定要牢固树立人财物时四要素管理新思维。优化时间要素投入,必然能提升管理水平、改善经营质量。

管理大师如何管理时间?

一些世界级的管理大师,对如何高效地管理时间,见解不凡。

戴尔·卡耐基的“80/20”法则

戴尔·卡耐基在《人性的优点全集》中,对如何管理时间谈了自己的看法。在书中第十一章《用智慧“撬起”工作的重量》中,他阐述了两个观点:“做好时间管理,你可以用20%的时间来完成80%的事。”“高效能的职业人士有一个共同特点,他们都是时间管理的高手,而低效率的工作人员无一例外地都不善于管理时间。”

卡耐基对第一个观点是这样分析的:“避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,也只能取得20%的成效。你应该将时间花在重要的少数问题上,因为解决这些重要的少数问题,你只需花20%的时间,即可取得80%的成效。”

卡耐基对第二个观点是这样分析的:“我们每个人每天面对的事情,按照轻重缓急的程度,可以分为四个层次,即重要且紧迫的事,重要但不紧迫的事,紧迫但不重要的事,不紧迫也不重要的事。”他依次把它们定为A、B、C、D四类。

为了节约时间,他开出了这样的“药方”:“在实际工作中,我们应该先干重要的事情,即A类事情,这一类事情做得越多,我们的工作效率就越高。”他还特别提醒:计划赶不上变化,要定期对“工作时间表”或“自己的人生目标”进行必要的修订。

我对卡耐基的时间观持完全赞同意见,并从中得到了几点启发:

一是不要分散时间,不要把时间化整为零,而要合零为整,把有限的资源投放到有限的目标上。就像打仗一样,要集中优势兵力打歼灭战,而绝不能四面出击。

二是要想成为高效的管理者,前提之一就是要高效地管理时间,把时间管理和人财物管理放到同等重要的地位。

三是要善于根据事情的轻重缓急,相应地分配好时间。做事切不可“眉毛胡子一把抓”,而要抓关键、抓重点。

需要说明的是,卡耐基并未把“80/20”法则阐释得很明确,其含义有点儿模糊不清。他的本意是:只要合理地运用好时间,就可用较少的时间(20%)完成较多的事情(80%),或者说“你只需花20%的时间,即可取得80%的成效。”

我认为,可以在此基础上把“80/20”法则换一种说法,就是集中80%的时间,处理20%事情,从而实现办事效率和工作业绩的最大化。

需要澄清的是,任何一件事情的重要性和紧迫性都是相对的,都是因人而异的。在一个人眼中是非常重要或相当紧迫的一件大事,在另一个人眼中可能是既不重要又不紧迫的小事一桩。

有些事情可能此时此地又重要又紧迫,彼时彼地则变得又不重要又不紧迫。所以,对管理者的一个基本要求就是,具有准确判断事件轻重缓急的能力和经验,否则就可能本末倒置,抓不到点子上去。

史蒂芬·柯维的“四代论”和“矩阵法”

史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书的第五章,谈到高效能人士的第三个习惯,即要事第一——自我管理的原则。他将时间管理的方法或模式分为“四代”:

第一代是简单地用便条或清单来安排时间;

第二代是借用日历或日程表来安排时间;

第三代是依据事情的轻重缓急来安排时间;

第四代是用时间矩阵来安排时间。

我反复推敲,认为把时间管理分成“四代”并不严谨,这其实只不过是“四类”方法而已,并不是所谓的“四代”。“四代”之间并非泾渭分明,而是互有交叉。事实上,使用便条或清单,抑或使用日历或日程表来安排时间,并没有什么本质的区别,而所谓的“矩阵法”和“轻重缓急法”则是如出一辙。

柯维对“矩阵法”这样解释:任何事情都可以用重要如否与紧迫与否来衡量。如果既重要又紧迫,那就要摆在第一矩阵里,并且要立即办理。这就是他所谓的“要事第一”。如果既不重要又不紧迫,那么就摆在第四矩阵里,并且根本不需要办理。重要但不紧迫,或紧迫但不重要,那就摆在第二、三矩阵里。

柯维着重指出:“第一象限的活动是既紧迫又重要的,这些事情需要立即处理,通常被称为‘危机’或‘问题’。”他警告说:“如果你过分注重第一象限的活动,那么这个象限的范围就会变得越来越大,最终占据你全部的时间和精力。”

他还打了一个形象的比方:“这就像冲浪一样,来了一个大问题,把你从冲浪板上打到水里,你好不容易重新爬上去,但是下一个问题又来了,于是你又重重地摔了下来。”

柯维进一步补充说:“有些人每天都在应付各种各样的问题,疲于奔命,因而只能借助第四象限既不重要又不紧迫的活动来逃避现实,稍微放松一下自己。”据他估计,这些人把90%的时间花在了第一象限上,把10%的时间花在了第四象限上,而花在第二、三象限上的时间则少之又少,“几乎可以忽略不计”。

柯维的建议是:“高效能人士总是避免陷入第三和第四象限的活动,因为不论是否紧迫,这些事情都是不重要的,他们还通过花费更多时间在第二象限来减少第一象限活动的数量。”结论是:处理好第二象限的活动是高效管理时间的核心,“因为这个范围内的活动虽然不紧迫,但却十分重要。”

柯维的意见有两处值得商榷:

一是把时间和精力集中到第二象限的活动上,似乎与“要事第一”这个出发点相冲突;

二是像他所说的那样去画一个时间矩阵,是否真的有这个必要?

我的想法是,只需在头脑中“模拟”一下就行了,不必真的去画。郑重其事地画一个矩阵,是在消耗时间。更为严重的是,如果时间意识差,即使画了矩阵也不会遵照执行。

柯维的矩阵管理和卡耐基的分类管理一脉相承,而他们给管理者或职场人士的建议则略有不同。总体看,前者是在后者的基础上对时间管理理论的延续和扩充。

彼得·得鲁克的“时间特性”

彼得·得鲁克在《卓有成效的管理者》一书中,也阐述了时间管理。在他眼中,时间是“最特殊的一项资源”,也是“最稀有的资源”,不具有任何弹性,完全不可替代,一丝一毫都不可贮存,而且做任何事情都必然要消耗它。时间的特殊性主要表现在它的不可或缺性。

在《卓有成效是可以学会的》这一章,他坚信管理者面对的第一现实难题就是:“管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。”他是如此悲观,在他看来管理者简直就是组织的“囚徒”。换句话说:“管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人,因为他的时间总被别人的一些重要事情占用了。”

德鲁克宣称,要想“成为一个卓有成效的管理者”,第一个要养成的习惯就是管理好时间。“有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。”

管理者如果想提高效率,就要真正拥有自己的时间,科学支配自己的时间,这一点至关重要。失去了时间,就失去了一切;胡乱打发时间,就没有任何效率可言。

在《掌握自己的时间》这一章,德鲁克告诫:“每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。”

他还不客气地指责说:“人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。”的确如此,每个人都在自动或被动地浪费时间,只是浪费的程度不同而已。

德鲁克强调:“组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。”

对如何有效地管理时间,德鲁克提出了三条操作性很强的建议:

一是剔除完全不必要做的事情,这些事情即使做了,也完全是浪费时间;

二是最大限度地授权;

三是不要浪费别人的时间。

德鲁克对乱开会、滥开会特别反感,他说:“我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时又开会又工作。”他大声疾呼:“原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当;会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。

同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。”事实上,德鲁克忽略了最为重要的一点:会议太多,表明一个单位的最高管理者的工作思路和工作方法发生了偏差,天真地以为开会才是解决所有问题的“灵丹妙药”。

德鲁克一针见血地指出:“有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。”这一点说得相当到位,如果非要补充的话,还可以加上一句:他们还往往非常珍惜别人的时间。他特别提醒管理者,要善于集中使用时间。

“有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。”

德鲁克最后总结说:“总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也就是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。”他对时间的认知相当深刻,可以说是把握住了时间的本质和时间管理的精髓。

他的独特贡献在于,深入地解剖了时间的特性,让我们能更清楚地认识时间。管理者一定要做一个精明的时间消费者,千万不要浪费自己和别人的时间。他对管理者的这个忠告,显然是肺腑之言,牢记在心并付诸实施将受益良多。

管理时间的有效途径

尊重并善用时间

尊重并善用时间,有三个要点:

一是要想高效地管理时间,思想意识比表面形式更重要。有些管理者为了表示对时间的重视,总喜欢制定一个形式上的时间表。其实,如果心中真正重视它,根本不需要制定什么时间表。要知道,制定时间表本身也需要一定的时间。时间,哪怕只有一秒钟,也是极其宝贵的。尊重时间,就要诚心诚意,不能“叶公好龙”。

二是善用时间就不能搞一些中看不中用的花架子,而要学会惜时如金,学会以效率为先。管理者不要也不必埋头处理常规事件,而要把心思放在处理突发事件上。例如,预算内资金按程序运作就行了,对预算外资金则要严格把关。

三是相应的配套措施要跟上。

例如,在人员配备上要人尽其事,不能人浮于事;组织建设要健全,不能有缺陷;信息渠道要畅通,不能信息不对称。

努力成为A类或第一象限的管理者

我们可以依据管理者是否珍惜自己的时间、是否珍惜别人的时间这两个标准,像卡耐基那样把管理者分成A、B、C、D四类,或者像柯维那样把管理者划到一、二、三、四这四个象限里。管理者要努力成为A类或第一象限的人,也就是要成为既珍惜自己的时间、又珍惜别人时间的人。

学会掌控会议

会议就像时间杀手,无数宝贵的时间就消磨在无穷无尽的会议中了。会议也像流感大暴发,几乎每个人都是受害者。更为离谱的是,不少管理者甚至领导者还产生了会议依赖症,不开会就六神无主,不开会就不知道如何做事了。吸毒容易上瘾,开会也容易上瘾。戒毒瘾难,戒会瘾也不容易。管理者要想管好时间,务必要学会掌控会议。

我曾经工作过的一个单位,在开年度工作会议的时候,竟然通知与会人员提前半个小时到会场。我问办公室主任:“为什么要提出这样离奇的要求?员工也是人,他们的时间也是时间啊!”他振振有词地回答:“要求提前半个小时,他们还不能按时到齐呢!”

我真是大吃一惊。我想,即使要求提前半天,大家也还是提前五分钟到达,何况是半个小时?如果一定要求员工这么做,会议主持人或高管也要提前半个小时到会场,否则就不应该这样苛求员工。如果不是我亲身经历,做梦都不会想到会发生这样“视时间如草芥”的事。

如何才能收放自如地掌控会议?

一是少开会,可开可不开的会坚决不开;

二是开短会,非开不可的会要短之又短;

三是开有准备的会,开主旨鲜明的会,不能拖泥带水、议而不决;

四是开会只邀请相关人员参加,无关人员一概不必陪坐、陪会;

五是管理者开会发言,不能空话、大话、废话连篇,更不能听任下属夸夸其谈,而是要引导他们简明扼要地发言。

如果能正确地对待会议,不迷信或迷恋会议,并能在会议召开过程中提高警惕,以防节外生枝延长会议时间,那么就能在时间管理上“操之在我”,极大地节省时间投资,从而降低企业的管理成本。

朱自清曾感慨万端地说:“洗手的时候,日子从水盆里过去;吃饭的时候,日子从饭碗里过去;默默时,便从凝然的双眼前过去。”

模仿朱自清,我们也可发出类似的感叹:“开会的时候,时间从会桌议旁过去;上网的时候,时间从QQ中过去;无聊时,便从纷乱的思绪里过去。”不管我们做什么,不管我们对时间的态度如何,时间犹如河水一般不停地流逝。

古人说:一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴。企业的人财物固然重要,但时间的价值同样不可小觑。浪费自己的时间,是对自己不负责任;浪费别人的时间,是对别人不尊重。

不负责任和不尊重的程度与浪费时间的多少成正比。而浪费企业的时间资源,不仅使管理者的管理低效,更使企业在市场竞争中丧失了一个极有份量的“筹码”。


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