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肖知兴:从知到行有多远
来源: 领教工坊   作者:肖知兴  日期:2018-2-7  类别:商学院  主题:观点  编辑:唯他命i
知行合一从学理上来讲很简单。知和行,本来就是一个东西的两面,就是看同一个东西的两个角度:“知之真切笃实即是行,行之明觉精察即是知”。但是在现实当中,哪里有那么容易。

百思不得其解的怪现象

我跟企业家朋友从中欧开始打交道,加起来大概应该有小二十年了,这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解的现象,怎么想都想不通。我这里举几个例子。


打个比方,一对一,就是老板和向自己汇报的这个员工,每年、每个季度、甚至是每个月,一定要跟你的员工坐下来一对一地谈:任务完成得怎么样,怎么能帮你完成得更好,你的优点发挥得怎么样,怎么能够发挥得更好,未来还想做点什么。这个有的时候叫绩效谈话,有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈吧。


我经常说,这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖,或者说是最重要的一种原材料,但是很多民营企业老板,从来不跟自己手下人做一对一!从来都不做!我怎么跟他讲,他就是不做!


外资企业做得多的,要求一年、一个季度、一个月、甚至一个礼拜都要做一次。而且,做的时候还有很多要求,打个比方,你礼拜一让他来谈话,你不要礼拜五通知,因为礼拜五通知,你让人家整个周末都过得不好,不晓得礼拜一老板要怎么难为我。所以你还得假装在饮水机旁边碰到,叫他过来,聊一聊,聊个40分钟,聊个半个小时什么的。


但是中国老板就是不去做,不管你怎么跟他讲,他就是不去做,我也告诉他了,你就问他这三个问题。怕谈不拢,谈不拢你就不谈啊?被窝里窝了一条蛇,你明明知道有一条蛇,你就躺进去睡觉啊,但是他们就是躺进去睡。什么原因?我先留个伏笔,一会儿再来告诉大家原因。


第二个例子,股权分享。一大巴车、一大巴车拉着大家去学华为,实话说,我是哭笑不得,你们这帮老板,不要说学任正非只留1.4%,你留14%,留40%,我都佩服你!2013年跟我讲,我们准备拿出多少多少来分;2014年还在那儿讲,哎哟,我在考虑这个方案那个方案;2015年,我们还是想请个什么咨询公司。我说股权分享,只要三条不要出问题,这个分享方案就在80分以上,没有什么好担心的。  

第一,事先想好进口和出口:也就是进入和退出条件,到底是送,还是打折,还是全款;是净资产价还是PE多少倍;退出到底是离开职位了就退出,还是离开了公司退出,还是退休退出,还是死的时候退出,还是说可以传承。这些条件你都可以事先谈好。


第二:不要一次到位:按职位、按绩效分,每年分个5000股,8000股,一点一点分。


第三:把投票权和分红权要分离:投票权你不要给他,要想办法用信托,用有限合伙,用一个壳公司等等各种方式把投票权留在自己手上。

我说,你只要满足这三点,股权分享就不会出错,这个方案就是80分以上,但是他来来回回折腾,到底什么原因?我再三告诉他,当你的员工第一次工资卡上出现了非工资、非奖金之外的第一笔钱,那一瞬间他就变了一个人,他就知道这个公司是“我们的公司”。但是一百个老板,可能只有两三个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都是说、说、说,没有几个人做。什么原因,留个伏笔。


第三个例子,一米五九现象,就是老板自己一米六,你发现他下面的人全部是一米五九以下,怎么培养也培养不出自己的人,外面能干的人怎么招也招不进来,招进来怎么弄也留不下来。


到底什么原因?我十几年前写了一本书,叫《中国人为什么组织不起来》,强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享,高管的话,还要稍微多给一点,还要给股权、给尊重、给机会。但是总的来讲,按这些方式去做,人就是会成长起来,人不成长才是小概率事件,成长是大概率事件。为什么你手下的人永远1.59米以下呢?这对于我来讲也是一个百思不得其解的现象。我琢磨了十几年,什么原因?一会儿告诉大家。


没有乔布斯的命,却得了乔布斯的病

跟这个相关的另外一个现象是,大家非常热衷于去学习那些国外的标杆公司。90年代最火爆的是IBM的郭士纳,大家都学郭士纳。杨元庆也去学,搞出所谓“高科技的联想、服务业的联想、国际化的联想“三大战略,惨败而归之后,就要学郭士纳的“大象跳舞”,然后裁员,裁得一片怨声载道,柳传志最后给他出来收拾摊子。西方公司如果绩效不好,董事会决定裁员,第一个裁的是CEO。CEO你自己推出战略,失败了,好,脸一抹,就没事,然后回头就去裁别人,谁会服你?这不是最简单的道理吗,他居然就忘记了。


然后是学杰克·韦尔奇,韦尔奇在什么公司?他是GE公司第N任CEO。GE公司是当年爱迪生创立的公司,几乎是全世界制度、体系、流程最完善、但也最复杂、最烦琐的公司,所以韦尔奇就一定要强调让GE想办法恢复小公司的灵活性,强调简洁(Simplicity),速度(Speed),自信(Self-confidence),所谓3S战略。


大多数中国企业,中小企业、民营企业,你的制度、体系、流程是太多还是太少?是太少。你去学GE,学韦尔奇,你就学反了,是南辕北辙了。好比你营养过剩,吃东西要讲究定量,要讲究体形,讲究shaping,而非洲那边是几个礼拜、几个月都没吃一顿饱饭,你过去跟人家讲,要多吃蔬菜,最好是野菜,人家恨不得扇你一巴掌,你倒给我一块肉,越肥越好(众笑)。


学乔布斯,又是新时髦,人人都要做产品经理,一把手首先必须是产品经理,这完全是屁话。乔布斯做产品经理,至少得要三个前提条件。第一个前提条件,有个极度发达的职业经理人市场,有无数个像库克这样的人帮他把握大局,你有吗?第二,乔布斯确实在产品方面有过人的见识,别人没有他厉害;第三,乔布斯自己冲到前面去,一定要跟指挥链打招呼。  


一把手去做一线的工作,做自己手下的工作,手下的手下的工作,某种意义上,是一种自私,甚至是一种腐败——我给你发一千万一年的薪水,你去干一百万,甚至十万块钱一年薪水的人能干的活,可不是腐败吗?往最好里讲,你要去跟指挥链的人说,这是我的偏好,就容忍容忍我,把这个活交给我干吧。你如果没有满足这三个条件,你去学乔布斯,那就是笑话。


当然最近还有同样等级的笑话是学谷歌公司OKR。KPI过时了,朋友圈天天流传这个东西。OKR是新东西吗?那不就是管理学本科教科书,第二章、第三章都会提到过的目标管理吗?有什么新的呀,它只不过是相对更强调定性、不强调定量一点而已,不代表本质的区别。KPI从来不会过时,过时的是傻的KPI,是烦琐的KPI,是跟战略不挂钩的KPI。


这些莫名其妙的逻辑,把很多人的脑子搞乱了,谷歌公司是什么公司?是什么行业?在行业里什么地位?所以强调目标管理。你符不符合这个条件,你要很清醒,你是什么行业,你在行业什么地位,你怎么能学他呢?所以学理论和学标杆,你发现都很麻烦。


知行合一从学理上来讲很简单。知和行,本来就是一个东西的两面,就是看同一个东西的两个角度:“知之真切笃实即是行,行之明觉精察即是知”。但是在现实当中,哪里有那么容易。从知到行,隔着两个太平洋,刚开始是理论知识,理论知识要变成实践知识,中间隔了一个太平洋;实践知识要变成实践,中间又隔了一个太平洋。用“教授中的教授”、斯坦福大学的詹姆斯·马奇的话来讲,理论知识叫“学术知识”,实践知识叫“经验知识”,实践叫“经验”,但逻辑是一模一样的。


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第一个太平洋

我们先来看第一个太平洋淹死多少人,然后再来看第二个太平洋又淹死多少人。第一个太平洋是从理论知识到实践知识,我们先来看中国历史上大家都非常熟悉的两个案例。这是著名的诸葛亮派马谡去守街亭的故事,大家知道,诸葛亮北伐从这边打过去,但是街亭你得守住,要不然人家会把你后院端了。诸葛亮左右看,没有合适的人,派了马谡,马谡就带着一些不太精锐的部队就去守街亭了。


到了街亭,来到一个五路当口,副将王平说,我们就在这里安营扎寨,是不是就可以完成丞相的任务。但是马谡说,旁边有一座山,山上树木茂盛,我们为什么不在这个山上安营扎寨呢?王平说,敌人如果把水源断了,我们岂不就完蛋了吗?


马谡熟读兵书啊,他说《孙子兵法》上写了,“置之死地而后生”。他敢断我水源,我以一当十,奋勇杀敌。最后大家知道什么结果了,最后失街亭,空城计,斩马谡。


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但是你仔细思考,“置之死地而后生”,难道没有道理吗?著名的“破釜沉舟”,是在马谡之前发生的事情。秦朝末年,大家知道,当时六国反抗暴秦,秦国20万王离的军队包围钜鹿,这边还有20万章邯的部队策应。燕国的部队不敢动,齐国的部队不敢动,然后楚国派了5万人马到安阳,大将军宋玉犹豫了46天也不敢动。


项羽先斩后奏,把宋玉给杀了,自命为大将军,然后破釜沉舟,“皆沉船,破釜甑,烧庐舍,持三日粮,以示士卒必死,无一还心”,带着这五万兵马九战九胜,把秦军打得稀里哗啦。打败之后,诸国军队就来拜见项羽,跪在地上,膝行而前,一点点往前挪,成就了西楚霸王的威名。


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同样的战略,为什么对于马谡是自入死地、自取灭亡,对于项羽却又是置之死地而后生呢?什么原因?(互动:战斗力不一样,领导人的威信不一样,战争的性质不一样)还有什么原因?(互动:环境不一样)要具体一点。这是要命的事情。(互动:敌人不一样,目标不一样)目标不一样在哪里?


对,一个是攻一个是守,马爽抓住了问题的关键。攻守形势不一样,你怎么能用一样的战略呢?只有在攻的情况下,才有可能靠迅速、出人意料的进攻来制造混乱,然后乱中取胜,才有可能以少胜多,最终拼的就是一个字,快。“天下武功唯快不破”,拼的就是一个“快”字。所以《孙子兵法》对死地是有定义的,叫“疾则存,不疾则亡”。这个“疾”就是快的意思。


但是这个“疾”,项羽理解的是三天,那在别的情况下,到底是三天还是三个小时,还是三十分钟,还是三分钟?这个分寸感全靠指战员自己长期的历练、长期的经验才能把握住,没有任何人能替你做这个决策。


你去看兵法上的这些战略,去看任正非写的那些文章,会发现有很多自相矛盾的地方,这边讲“置之死地而后生”,那边“自入绝地,自取灭亡”;这边讲“穷寇勿追,归师勿遏”,这边讲“宜将剩勇追穷寇”;这边讲“坐山观虎斗,渔翁得利”,那边讲“观其坐大,步人后尘”。都是相矛盾的,但是你仔细思考,如果抓住了它的使用条件、前提条件和边界条件,你就发现他们不矛盾了。


但问题就出来了,第一,所有的教科书,所有的兵法不可能帮你把所有的使用条件都列出来;第二,即使给你列出几个常用的使用条件,它们的重要性排序没有人给你排出来;再其次,就是我刚才讲的,即使你天纵英才,抓住了最重要的使用条件,这个使用条件的成熟程度只能靠你长期的经验来把握,没有任何人能够告诉你这个条件到底是成熟还是不成熟。


辽沈战役时有个著名的案例,就是李作鹏带着军队南下锦州去截住廖耀湘兵团,不让他们逃跑。打到抚顺附近的时候,半夜枪声大作,枪炮声震天动地,然后李瞎子——李作鹏视力特别不好,叫李瞎子——就说,我们不往南了,就在这里守着,这就是廖耀湘兵团的主力。旁边的参谋吓死了,说这李瞎子真是能掐会算,他怎么知道这就是廖耀湘兵团的主力呀?天一亮,果真是,他怎么就知道是呀。后来大家问李作鹏,李作鹏说,杂牌军的枪炮声不可能这么响亮,他就用这一点来判断。这么响亮的枪炮声,那就是廖耀湘兵团的主力。要不是身经百战,你怎么知道什么叫响亮?什么叫不响亮?你不可能做这个判断。


所以,《孙子兵法》说,“因敌变化而取胜者谓之神”,这是一种极高级的能力。唐太宗和李靖在一个兵法对话里头就讲,“兵法可以意授,无法语传”,凡是你可以看书看到的、听课听到的、文章里头学到的东西,都没法帮你打仗。这个东西只能靠意授,只能靠一起摸爬滚打才有可能掌握。所以《岳飞传》里讲,“运用之妙,存乎一心”。有人写错别字,说存乎“于”心,不对,是存乎“一”心,只有一个人的心知道。二代想接班,如果自己不经过一系列的挫折、煎熬,他是不可能接得了班的。你拿擀面杖打,都没法把经验和智慧给他打出来,没办法教会他。


马云把我带沟里

从理论知识到实践知识就这么艰难,标杆学习,因为类似的原因,也非常难。如果忘了美国的这个使用条件跟中国的使用条件完全不一样,就犯了刚才说的“没有乔布斯的命却得了乔布斯的病”的这些错。实话说,英美国家跟中国的制度、文化和历史的区别,很多方面都导致了管理措施上不仅是不同,而且是相反,就是他有用的东西你就没用,他没用的东西你就有用,就这么奇怪。你完全按照教科书,美国进口的教科书去做管理在中国会败得很惨很惨,背后就是这个原因。


因为前提条件不一样,国外的标杆不好学,中国的标杆也不好学的。打比方马云是谁,马云是九十年代杭州电子科技大学教英文的一个老师。就这五点,你仔细思考,造就了马云今天的辉煌。首先是90年代,90年代是什么时候?是WTO前夜。中国经济崛起,很大的方面是WTO的红利,没有当年的加入WTO,就不会有中国的今天。所以马云守着WTO红利出现,深圳的崛起、杭州的崛起、浙江的崛起,都有WTO在背后支持的功劳。


其次是教英文,这个小个子,不仅普通话说得好,英文也说得好,这个很难得。中国企业做得好的地方,从江苏到浙江、到福建、到广东,基本上都是说方言的地方,说普通话要像外语一样说的地方,所以他们讲普通话讲得都不好,几百亿的大老板,上台来讲话,讲三句话、四句话就下去了,没什么好讲的,讲不出来。唯一出来一个马云,不仅中文讲得好,英文还讲得这么利落,这是一种非常非常罕见的情况。


然后是浙江,中国制造的一个重要基地,尤其是永康、义乌这些做小日用品的行业。马云身处中国制造的一个很重要的省份。


但是他不懂电脑怎么办,不懂IT怎么办?他是杭州电子科技大学的老师,他的学生都懂IT(众笑)。


最后他是个老师,老师从一创业开始,就是使命、愿景、价值观的贩卖者,把整个企业的定位就做好了。


所以你如果没有这五个条件,你想学马云,那都是笑话,而且这五个条件时过境迁,不会再回来了。所以你看学华为多多少少有点谱,只要你真心,下决心,愿意去跟员工分享,就有希望。学阿里其实很难很难学的,到现在为止,唯一学阿里学出一点样子来的是滴滴的程维,因为他是一个很类似的互联网平台的行业,自己也在阿里上过一段时间班,把阿里的基因带过去了。所以中国的标杆,也不好学。


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管理是手艺

我总结一下,从理论知识到实践知识非常难,从别人的标杆到自己的实践同样非常难,因为管理是手艺,需要面对的是一个多层次、多维度、多时点的全面、复杂、动态的因果关系网络。你怎么用一种灵动、开放、圆转的智慧,在这个比蜘蛛网还要复杂的、多重的、多维度的世界里头迅速找出最重要的因果关系,迅速找出最重要的可操纵的自变量,这个是一种近乎神的能力。


所以,你判断身边的人,尤其判断你的手下,是不是将才,是不是有培养前途,其实最重要的就是看他能不能抓住重点。抓不住重点的人,不管学历多高,不管简历多漂亮,不管嘴巴多利落,对不起,都是废物。


这种能力,中国的科班教育,你把我逼到墙角上问,实话告诉你,起的是副作用。绝大多数中国的科班教育、体制内的教育,是破坏这种能力,不是保存这种能力,更不是扩大这种能力。这就是我今天讲座的副标题,做企业海归做不过农民,哈佛博士做不过温州小学毕业生,背后最深刻的逻辑,因为小学毕业生他不会被那些教条所迷惑,他不会被那些自带光环的英文名字所迷惑,他就从小生活在一个蜘蛛网一样的因果关系里,他15岁就跟舅舅开始卖袜子,他就知道什么因果关系是最重要的因果关系,什么自变量一调,70%,80%问题就能解决。大学毕业的,好大学毕业的,往往这方面能力还不如人家。


所以,有时候,想想很心酸,同样是十几岁,跟着舅舅卖袜子的现在只要智商七十以上,怎么着也是亿万富翁了吧。那个考上了985院校的一路读到美国博士毕业回来,第一个月工资单打开一看,3000块,然后就跳楼了。真有这事。有时候千万千万不要被这些外面的看起来很风光的东西所迷惑。


你别看好像成千上万的人,全世界最聪明的人都在琢磨这个问题,但是只有我老师明茨伯格把这个事情说清楚了。他说:

“ 

管理是对科学的应用,管理者们要利用他们各门学科得到的知识。但管理更是艺术,其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是,管理是手艺,意味着实践经验——即从干中学的重要性。

手艺这个词很干巴巴,其实就是我刚才讲的那种东西,手感、质感、分寸感、节奏、时机、火候、度的把握能力。所以这种东西他是从理论知识到实践知识最关键的东西,没有这个东西,你做企业是做得很累很累的。


第二个太平洋

这个是第一个太平洋,这个太平洋好像很凶险,其实第二个太平洋更凶险,更可怕。如果这个太平洋一百个人淹死了二三十人,下一个太平洋几乎淹死所有剩下的人。这个太平洋是什么呢?是从实践知识到实践的太平洋


很多人一说起学管理,脑子里出现的肯定是各种流程图、线路图,各种表格、步骤,其实那些以技巧为基础的能力,在从实践知识到实践的过程中,扮演的角色没那么重要,更重要的是以道德为基础的能力,或者说是以价值观为基础的能力,没有这种能力,你上面那些令人眼花缭乱的能力,再多都是白搭。


这种以道德为基础的能力,按孟子的说法,首先与以技巧为基础的能力是不一样的东西。“挟泰山以超北海”,是不能;“为长者折枝”,是不为也,非不能也。以道德为基础的能力,大多数情况下是你是不愿意,而不是说你没有这个能力。所以孟子认为,以道德为基础的能力和以技巧为基础的能力是不一样的东西。


《庄子》有个故事讲的道理就更深刻,他说这种以道德为基础的能力不仅是一种不同的东西,甚至是一种跟以技巧为基础的能力相矛盾的东西。庄子说,子贡到楚国去游玩,发现有个老人抱着一个大缸取水,浇灌菜园。子贡就笑话他,老头子,你难道没听说过水车吗?这个老头子说,你以为我不知道,我不用是有原因的,有机械者必有机事,有机事者必有机心,他说你用了水车这样的东西,你就会充满机心,你就会丧失人与人之间的那种浑然一体的状态,就会丧失了那种连通性,丧失了把握他内心所思所想的那种能力。


《中庸》围绕一个字展开,这个字就是“诚”。中国传统文化有时候是很伟大的,你仔细去看《中庸》,他那个诚字不是诚实的意思,这个诚字基本上是指代人世间最深层次的底层逻辑。《传习录》:“至诚如神,可以前知”,把握住了诚这种东西,就可以预先知道我身边人的想法,预先知道我军事上对手的想法,所以王阳明就能够带着几千个农民,把宁王宸濠给抓住,打败他十几万正规军。而且他还改了一个字,他说至诚不是如神,他说“至诚即神”。所以王阳明的心学,说一千道一万,就想努力让人们保住这种与人打交道,跟人沟通时的连通性,这种东西是一切一切的基础。


这就解释了刚才这三个“谜之自信”。为什么不做一对一,他不愿意做,他觉得不舒服。此山是我开,此树是我栽,一草一木,一砖一瓦都是我从零开始打造出来的,你一个打工仔,你要跟我平起平坐,你还让我来问你明年想做什么,他受不了。一对一有严格的要求,不能坐在老板桌上傲慢地问人家,必须找个小圆桌,坐成90度,必须是平等才有效果的。他受不了,内心深处,他就没有这种对人、对自己员工的尊重,他没有这种尊重,他找不到这种感觉。


股权分享,12年出方案,15、16年还在那里咨询这个,咨询那个,你以为他真是这么慎重啊?他就一个字,舍不得(众笑)!我是哭笑不得,怎么能又让马儿跑,又要马儿不吃草,天天学华为,你学到哪儿去了呀,他就是舍不得,他没有这种对人的劳动发自内心的尊重。


我有个企业家朋友跟我讲,每年大年初一,第一柱香烧给谁呀,我烧给那15个高管,她自己小学毕业生,15个高管一水的外企40岁左右大公司出来的职业经理人,我看着从三五个亿做到现在七八十个亿,要并购飞利浦,小学毕业,到今日为止,话都不怎么说得清。但是只要她有与人的这种连通性,只要她有这种至诚如神的能力,什么奇迹都可以创造。


1.59现象,什么原因?因为人的本性是排贤妒能的,你看到谁比你能干,第一直觉肯定是不舒服,感觉到受了威胁,感觉到被挑战了。没有对这个事业真正的热爱去支持你克服这种排贤妒能的情绪,你是不可能让这些高手进到公司,让他们真正在你这个公司发展起来的。这背后缺的都是一种道德为基础的能力,你缺的不是技巧,在这方面我还巴不得你口拙舌笨,巴不得你就像第一次跟女孩子表白一样说的结结巴巴,巴不得你脸红脖子粗,不要技巧,就要“至诚如神”这四个字。


我们的事业到底是什么

所以什么叫领导力,马云说,“你找的人比你更能干就是领导力”。你看到比你能干的人,心里微微感到有点不爽,即使是来给你干活,也感到有一点不舒服。你手下的人发现了一个比他更能干的人,他敢招过来?开玩笑。第一时间要给他挖个坑,第一时间要想办法让他阵亡掉。因为他那儿还有一个厉害的利益冲突:他手下的人能干了,你随便有可能用那个人换掉他,他的担心比你更多。


“华为员工为什么爱加班,就是因为分赃分得好”,没别的原因。还有一句话,“你给员工的钱给得多了,不是人才也变成人才了”。这话听起来都很土对吧,什么“财散人聚,财聚人散”,但是你没有一种道德能力在后面支撑,真的,你不会去做。


海底捞的张勇挣很多钱,人家使劲夸他,张勇,你简直是个菩萨。张勇说你别夸我,我就是个资本家,他们挣得多,我挣得更多,我去年挣了十几个亿,我都愁怎么去花这个钱了。但是张勇最深刻的原因,是他真心尊重他这帮兄弟姐妹。他跟我讲他早年的一个故事,他刚从简阳出来创业,第一个城市是西安,在二楼开了一家火锅店,一楼也有一家餐厅。然后有一次他上楼,看见一楼那个老板拿开水泼他的员工。张勇实在气不过,就找了一个茬,带着他的员工一起,把那个老板打了一顿。


他跟我讲这个小故事的时候,我心里是挺感慨的,张勇他没有这种发自内心对这些兄弟姐妹的尊重和爱,这些人是不会跟着他的。他那套考核、拓店和晋升三位一体的系统,网上都有,谁都能复制,但有几个人能复制海底捞?最深刻的起点是他内心深处对他这些兄弟姐妹的态度。


大家知道,农民工制度是人类历史上难有其匹的制度,如果有一个“匹”,那就是南非的种族歧视制度。南非歧视的是黑人,我们歧视的是自己的兄弟姐妹。高考那天,发高烧的是你,在建筑工地上搬砖的就是你自己。


所以,公司的铁三角,使命、愿景、价值观,有没有能力激发出你自己和你的高管,你的员工团队的一种道德激情,是你这个企业是否真正像有机体、像生命一样能够自我成长,背后最深刻的原因。在中国做企业,往往不是使命这种偏战略、偏做事的层面的东西能够激发道德激情,往往是价值观能够激发道德激情,往往是跟做人相关的能够激发道德激情。


打个比方,华为的事业是什么?有的人说华为的事业是做一家世界级通讯公司,不是,华为的事业是不让雷锋吃亏。雷锋到底是谁?这个是中国当代史上的一个迷,我们到现在为止,这些档案都还没有解密,就不去探讨他。这里雷锋只是个密码,只是个代号,雷锋代表什么呢?代表做事的人,代表主动做事的人,代表主动按规矩做事的人。这种人在中国文化传统中一直在吃亏,吃亏了几千年,因为中国文化从来都是说一套做一套的,至少从先秦以后都是这样,阳儒阴法,嘴上说一套,实际是另外一套。


所以,关于企业文化,我觉得所有人讲的都不如宁高宁一句话讲得透彻,什么叫企业文化?企业文化就是大家开会说的话,和开完会之后在走廊说的话是同一套话,这叫企业文化。我不管你的内容是什么,只要你说的是同一套话,就是企业文化。任正非在华为,他要建立的就是这么一套系统,不让雷锋吃亏的系统,要让大家心里想的、嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个不容易,这是跟几千年的历史传统做斗争,相当相当不容易。


海底捞的事业是什么,是做一家火锅店吗?不是,他的事业是跟刚才讲的,人类历史罕有其匹的不公正、不平等、不人道的制度做斗争,要让大家双手改变命运。农民工进城里头来,被侮辱、被歧视、被损害,人家根本不把你当人看,我张勇出来,我要做个平台,不看背景、不看学历、不看经历,就看你干出什么活来,我就给你相应的位置,做到店长一年几十万,做到区域经理一年一二百万,给你配司机,配保姆。你城里人瞧不起我?你过得还不如我。


万科成为中国房地产界老大道理是什么,就是三个字,不行贿。当然现在王石退了,这个理想主义慢慢有点褪色了。 还有顺丰让一批人过上有尊严的生活,德胜洋楼让农民工成为绅士,这些公司的事业,都是跟道德激情、跟做人有关的。


行走江湖有三种人,时间长了,我基本是跟看相的一样,一眼就能看出来。第一种人就是为了挣钱,这种人一般挣不到什么钱;第二种人好一点,他真心发愿要做一件事情,所以他往往能做成一些事情,能挣到一些钱;但是中国真正做成大事、挣到大钱的人永远是第三种人,就是秉持着造人的理念的人:造就人、成就人、让身边的人成功。


你仔细观察这三种人的目光都不一样,第一种人,眼神闪烁,他到任何场合他都是在找资源、找客户,这种人往往做不大;第二种人不一样,他更从容,目光很笃定,他不会到处搜索,他不会判断你是买还是不买,跟奢侈品店的服务员一样(众笑);第三种人又不一样,他地目光很温和,有一种内在的力量,从内到外散发出一种很温和的光,这种人往往就能够做成大事。


君子好才如好色

学术上的道理很简单:“白花花的银子,背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力”。但是一百个人都看得见白花花的银子,这一百个人里头只有十个人看得见钢铁般的团队,这十个人里头又只有一个人看得见老大金子般的领导力。


孔子说“吾未见好德如好色者也”。什么意思呢?一般人看见漂亮的姑娘、漂亮的小伙走过,很开心,对吧,心动,甚至有生理反应,很正常。真正好的企业家,他看见人才走过,他也会有生理反应,你懂吗?这是一个极高的境界。你要没有这个境界,人才不会来的,我干嘛到你哪儿去呀,我到哪儿不是照样挣钱养家糊口,我干嘛到你那去呀。


所以,做企业的人,还是刚才说的,此山是我开,此树是我栽,他很容易小瞧各行各业的这些专业人才,IT有什么好搞的,不就是买几台电脑吗?人力资源不就招几个人发发薪水嘛?产品,这东西我琢磨了三十年,谁比我更懂?销售还没见过我拿不下的客户。什么都他能,什么都他最厉害。你牛,那就按你的去做了,真牛的人他就不会来,来了也呆不住。你不懂,门都还没进。打比方,五千偏白领员工左右的公司,人力资源一把手,他就值三五百万,没有这个薪水,连进门的资格都没有。人力资源工作,那个复杂、动态、多维的因果关系网络,没有极深的对人性的把握,对群体动力的把握,你每推出一个政策都是笑话。还要懂行业,还要懂业务,你没有三五百万,门都进不了,你根本连毛都摸不到。这个是大的背景。


更深层次地去挖,为什么金子般的领导力这么难找呢?因为(entrepreneurship和leadership)这两者之间的矛盾。大家中欧毕业的,都认识这两个词,一个叫entrepreneurship企业家精神或者创业者精神,一个叫leadership,叫领导力。你看这两个词背后都是ship,是船的意思,所以我就半开玩笑地讲,这是两艘船。中国各行各业,但凡这个行业里头有一个人两艘船都有,这个行业别人就不要玩了,game over,这个行业就是他的。


为什么一个人同时拥有两艘船这么难呢?因为这两艘船是互相矛盾的。Entrepreneurship,如果咱们在座的有创业的人,你仔细思考回忆,当年是什么东西在驱使你创业,肯定是一种极深刻的不安全感、不满足感、未完成感,你觉得不创业,这辈子你对不起自己。你内心深处燃烧着一团火,这团火永不熄灭。你可以移民到国外去,移民到温哥华之类的地方去,但是你很快就发现,住着就是难受,上午看海,下午恨不得跳海。因为你就是劳碌命,就是干活的人,你不去创造一个世界出来就受不了。


但是这种不安全感正好就是你成为一个好的领导者最大的敌人。因为好的领导者,一定是要成为你身边的人的安全基地,通过提供被保护感、安全感和关爱感,以及使他人勇于探索未来、承担风险和寻求挑战的勇气,来建立信任并影响他们。你要成为你身边人的关爱基地,你要成为他们小时候最亲的亲人那种人,就像看到自己的外婆一样。当然你肯定是同时还要挑战,不能光有关爱。


所以,这个道理很简单,恩威要并用,这边是铁的纪律,这边是爱的精神;这边是高标准严要求,那边是内心深处对他的欣赏和尊重,这两样东西一定同时得有。我们大多数中国老板,如果你没有关爱的能力,对不起,你就在下面这两种维度里面选,你要不是控制型的,你要不是逃避型的,很难成就真正胜利型的团队。


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管理是修行

学术研究的一些结果,一些最新的结论也支持了我们刚才讲的这个道理。他们发现,人的大脑有一个电磁场,大概能够发送到你的大脑外十英寸的地方;人的心脏还有个电磁场,这个电磁场可怕,能够传到你身体之外十英尺的地方,大概三米。对方还没开口,还没看你的肢体语言,他的心脏就已经感受到了你心脏的电磁场。所以你如果不是发自内心地尊重和欣赏这个人,你谈都不要谈,90%的情况下,你没开口,这场谈话就已经失败了。


仔细思考,这个是很恐怖的。所以我理解那些老板说,为什么不敢去做一对一,可能他自己也下意识地告诉自己,这个磁场对不上,往那儿一坐,双方就开始较劲。所以,你回过头来理解王阳明“至诚即神”这句话,你就会感到震惊,这可不就是谁也瞒不过吗?而且你身边的高管,天天琢磨你,天天研究你,天天分析你所有的行为细节,他们看你简直就是看毛片,纤毫毕露。你想玩弄什么小九九,想弄个什么小花招,没用的,一点用都没有。


所以,没有道德能力是一种绝症。性无能还好,你还有伟哥,爱无能你这辈子就是瞎bb过吧,真的,没人能帮到你。


管理是修行,偏道德维度,后边是偏心理学,偏性格的维度。这个也很重要。如果你是偏控制狂的性格,你就非常容易陷入军事化管理的陷井,什么都得按照你的意思来,慢慢身边的人也知道你的这个脾气,这个企业就进入一个恶性循环,他就没有任何创新变革和适应环境的能力。


自恋狂做企业就容易出现刚才说的1米59现象,对吧,他总觉得别人不如他,总觉得这个人好像,管生产好点,但是营销不行,那个人好像财务背景强,人力资源不行,他总觉得自己比别人强,其实完全是错觉。因为做企业,你觉得你比别人强点,很多情况下都是因为你信息来源更丰富,因为有四五个人从四五个方面,甚至十几个人从十几个方面向你汇报,你觉得自己强,完全是错觉。


躁狂症容易发生的情况就是疯狂的不相关多元化,最典型的例子就是贾跃亭。贾跃亭这种情况你去做心理分析,一般都是有躁狂症。因为躁狂症会产生幻觉,他会觉得只要我进入这个行业,这个行业就是我的,没有我搞不定的事情,他会产生幻觉。所以这个是在修行的过程中,同时要注意的东西。


农民又比海归牛

关于这一点,农民又比我们海归博士牛了。大家知道,中国企业做得好的地方,基本上都是我刚才讲的这几个讲方言的地方。大家知道是什么原因吗?讲方言的这几个地方,你看企业做得尤其好的讲的更是方言中的方言,几个最小的地方,几个背山面海的地方:温州、台州、莆田、潮州都是这种地方。大家知道是什么原因吗?(插话:穷),穷,那我们江西也穷,东北现在也挺穷。是吧。


农民有一个好处,讲方言的小地方的人有一个好处,他非常注重自己在小圈子里面的名声。莆田的这些老军医他谁都骗,就不骗莆田人。因为文化、历史、方言等方面原因,形成某种意义上的地方自治,人与人之间就更有凝聚力。这种凝聚力就很容易转变成为团队的这种合力。


你去看莆田人怎么做生意。大家知道有好几个行业都是莆田人在掌握,你所知道的老军医那只是N个行业中的一个,红木,莆田人掌握,还有寺庙,还有打金,都是莆田人。莆田人帮助老乡创业的时候不计回报的,因为他们最在乎的就是我在莆田,我在这个镇里的江湖地位,大家在多大程度上尊重自己,他们不怎么看短期经济利益。


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这种人与人之间的这种凝聚力,其实是组织合力的来源。而我们从小到大考试考得好的这些人,像我,三十岁之前,四十岁之前,你说我是江西人,说我是老表,我还不太高兴,觉得这名字真难听。现在年纪大了,我就知道,我是客家人,客家人非常团结,非常有凝聚力的。客家人保持着中国文化非常重要非常宝贵的一些成份,客家人早上问不是“吃过了吗”,是“可曾食过”,说的都是宋朝的话。所以我现在慢慢就知道了,这种传统的地方的区域的自治的东西,其实是非常重要的社会资本。


所以做企业做不过农民,有的人以为是农民,这些人不择手段,这些人黑,中国人不择手段,黑的人到处都是,为什么就这帮农民做起来呢?他其实背后是凝聚力、向心力的问题。但愿我把这个事情简单地讲清楚了。


所以大一统是很麻烦的事情,中国如果持续这样大一统下去,对于我们这种社区自治、地方自治基础之上凝聚力的破坏是相当严重的。尤其是科举制度,科举制度就相当于把每个社区最优秀的人搞到北京去做官。古代还好,因为他们退休以后还会回到社区,还会成为社区重要的凝结核,但是在当代,基本上就没有这个机制了。


“夫人者,天地之心。天地万物,本吾一体者也”。老祖宗的话怎么琢磨怎么有味道,人有心,是一切的主宰,思想、感情、行为都是从心开始的;天地也有心,天地的心是什么?天地的心就是人。所以,所有的同胞都是我的兄弟姐妹,所有的物体都是我们的同类,同胞物就是这个意思。


仔细思考,王阳明的很多思想,某种意义上,可能是中国文化里可以跟西方文化对接的一个最好接口。我仔细琢磨西方文化的结构,从旧约到新约,到马丁·路德,到加尔文,加尔文其实是西方最牛这些国家的主流信仰,包括瑞士、英格兰、苏格兰、美国都是加尔文教派。中国传统我仔细分析了一下,其实有点类似,孔子相当于旧约,孟子相当于新约,然后朱熹相当于路德,王阳明相当于加尔文。当然我们还要做很多很多重建的工作,整理的工作,重新阐释的工作,但z希望如果中国文化有希望,我们还是得回到这条路上,来想办法把中国文化跟普世的文化对接上,这是大的逻辑。


浅层学习与深层学习

总结一下,从理论知识到实践知识,从实践知识再到实践,两个太平洋,浩瀚无边,非常凶险,你是造桥,还是建船,还是游泳,你总得想办法过去。只有这样,你才能够把一个团队搭建起来,把一个生生不息的组织建立起来。


与此相关,是詹姆斯·马奇的关于浅层学习和深层学习一个理论。他说,学习可以是叫做深层学习,就是你理解背后的逻辑链,然后再去做,叫深层学习;也有可能是浅层学习,就是我不去搞清这个逻辑链,中欧、哈佛,那些教师去弄。我很谦卑,我就是学实践层面的动作。浅层学习一共三种机制,一种是模仿,一种是试错,一种是天择。大家要听得懂,绝大数农民为什么企业做得好,他直接在实践层面学习敌人,学习对方,天择的意思就是,你不这么做,就会被淘汰掉。


打个比方,我很长一段时间不理解他们为什么要上市,因为从学理上来讲,上市是没法一边倒地论证的。上市不上市,是一个自变量,可以选择上,也可以选择不上。后来我就发现了,我装什么老外呀,在中国上市不上市,不是资金的问题,不是人才的问题,不是市场营销的问题,上市是解决资产的合法性问题。在中国,上市了,你就取得了那张合法的身份,你就有了一张真正的身份证,没上市人家掐死你,分分钟掐死你,当然上了市也能掐死你,但是总归是难一点。


所以,中国很多事情你不要去太计较深层次的逻辑,你就浅层学习,往往是好事。你看浙江去年搞了七十多个上市公司,你去看看那些老板,有几个小学毕业了?但是人家五十多倍、七十多倍的PE在外头搞购并,搞各种资本运作,企业就有了合法性。所以很多东西,你不能够太教条主义、太书呆子气,要抓住背后这个逻辑。


我们在领教工坊,强调向隔壁老王学习,向跟你企业做得差不多一个阶段的这种人学习,背后就是这个道理:有时候比那些高头讲章、比那些正规课程还来得快,当然正规课程也要上,我的说法是中欧把你变成正规军,领教工坊让你成为行业老大、隐形冠军,我们现在已经有五六十个行业冠军了,继续要让更多的人成为行业冠军。


做企业你就是要相信科学种田的力量,你别撅着屁股在那儿锄啊锄,锄啊锄,对不起,化肥一施那个产量就是提高了三倍四倍,所以科学种田要坚信。


我的小组已经是第七年了,一直走过来,我们的志向是做到72岁,72岁才是做企业炉火纯青的年龄。大家知道什么原因,第一是经验丰富,手感好;第二是吃喝玩乐,该玩的都玩过了,玩不动了(众笑);第三、72岁你随时有可能就没了嘛,你永远在提醒自己,我怎么留下一个,像一种永动机一样,离得开我,离开我之后能够照样自动运转的一个东西。所以我们的梦想,就是立志做到72岁。


总的来讲我们就追求这三个字,中立、温暖、放松中立是什么意思呢?没有利害关系,所以同一行的人不会有两个以上的人,然后来了之后,尽量不要有生意,小的利益相关你要告知;大的利益相关,对不起,有一个人就退出,可以加入别的小组,但是你就不要在这个组了。所以像互相的投资关系,成为供应商的关系,都属于大的利害相关,这就得转组。


第二是温暖,大家在一起一定是感受到了同学们发自内心的对你的爱和尊重,希望你成功。真朋友是希望你成功的,所以,朋友圈里,你一定记住,有什么好事公布之后,第一时间来点赞的这是真朋友。大家要听懂我的话的意思,所以看到朋友圈,别人有好事要多点赞。大部分人看到别人,是有点嫉妒的,有什么了不起,不愿意点赞,不管是公事还是私事要多去点点赞,多交些朋友。温暖就是,在这里大家都希望你成功,你的成功给大家带来的是快乐。


第三是最重要的,放松。我在中欧讲课的时候就观察到一个现象,在班上千万不能有太多漂亮女生,因为一有漂亮女生这帮男生就会较劲,就会比谁更成功,谁比谁更聪明,谁比谁更帅,然后说话就拿腔拿调,就装。所以我说,私董会小组千万不能装,大家我们不比谁比谁成功,不比谁比谁聪明,不比谁比谁帅,我们在一起就是互相帮助,互相学习,大家一起共同成长。所以规模大的七八百亿,你也别牛;规模小的,七八个亿的你也别顾影自怜,大家从做企业的角度来讲都是平等的,一起自我突破,一起共同成长。所以这是大的背景。


最后,用休谟的一段话来总结。我年纪越长,就是对英美系的这些哲学,经验主义、怀疑主义的哲学越认同,就深深的认知到人类狂妄和自大是多么可悲的一种病。所以休谟说,如果人类还能够找到真理,有这种能力找到,那个真理一定是躺在非常深、非常艰难的一个地方。如果你觉得你能够丝毫不费力、很轻松地就找到真理,这绝对是一种自大和徒劳,你没有这个本事。所以199元网上买个课就实现“财富自由”,礼拜六、礼拜天早上爬不起来,躺在“被窝里的商学院”就能学会管理,没有这种东西。从来就是必须脚踏实地,一步一步地去走,摸爬滚打、泥水泥泞才能学到管理,没有别的办法。


作者:肖知兴博士,著名管理学者,领教工坊联合创始人,先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院。本文根据作者2018年1月20日在中欧校友东北同乡会的演讲录音整理


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