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以业务流程为框架的企业组织设计
来源: E-works   作者:网友  日期:2018-2-22  类别:流程管理  主题:综合  编辑:Cheryl
越来越激烈的市场竞争,移动互联等IT技术的应用对企业经营管理的影响越来越大,企业的组织变革将越来越频繁,其变革程度也越来越大。

    企业组织变革的本质是进行人与事的责任聚合与协同关系的调整,其目的是为了适应发展战略需要,提高组织运作的核心能力。一个企业从原来的组织变革到一个新的组织,关键要点是2个:一是人员岗位的安排,二是岗位(或部门)职责分工的安排。前者注重因人设组织或岗位,后者注重因事设岗。其实这2个要点,是要根据企业的实际需要同时考虑的,不能只考虑其中一点忽略另一点而走极端,这样组织调整方案是难以落地可操作的。

    那么,如何能快速进行企业的组织变革呢? 如果要让组织变革快速推进,企业遇到的主要困惑是什么呢?

企业组织变革时的常见困惑

    市场竞争环境的不断变化和企业发展的内在需求都要求企业组织形式进行不断地调整。部门职能与岗位职责的小调整,企业一般均可根据需求随时展开,变革的风险较小,可以有效控制。但如果要进行较大范围的组织机构调整,尤其是在重大管理变革和业务重组时进行组织机构的重新设计,企业往往动作迟缓与犹豫不决的原因是,诸多的困惑没有理清楚,想明白。其中的主要困惑有:

    组织变革设计方案难以确定。企业高层(经营层)与中层(部门)的意见难以达成共识,往往影响到方案及其制定的时间。如,部门如何设置?如何分工?人员职位应该如何安排?如何做到因事设岗与因人排事相结合?

    对组织变革方案实施风险的看法不一致。如何切换到新组织运行?新组织的责权安排是否合适?不同部门的岗位之间如何协同?新组织的磨合周期究竟需要多长,才能发挥出变革的优越性?什么原因造成了新组织的协同效率有可能还不如从前?

    调整后组织对企业人员思想认同和操作技能的新要求如何得以快速实现?

    困惑还可以列举很多,无非是说明企业的组织变革是一个复杂的系统转换过程,而且存在上述诸多困惑是必然的。我们如果从企业的业务运行系统角度分析,是有助于解决组织变革中的诸多疑难问题的。这个业务运转系统就是企业的业务流程体系。

业务流程体系的最佳实践

    相同行业的企业有其业务运作的规律,同行业不同的企业又有其自身的业务流程运转体系,这个独特的业务流程体系与企业的组织设置与分工密切相关,因此,总结行业最佳实践经验,探求业务运作规律,指导企业的组织设计,为企业提升市场竞争力,具有极其重要的意义。

    创立于1977年的美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center,简称APQC),是一个以全球会员机构为基础的非营利机构,致力于研究制定产业标竿与最佳实践,并及时发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织,目前有致力于流程与绩效改进的专家会员超过15000人,全球会员企业组织、政府部门和机构超过1000家,研究和形成的参考基准和最佳实践超过8500个,涵盖了组织机构管理的方方面面,是一个具备丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。

    APQC发布的业务流程框架(Process Classification Framework,简称PCF),对指导企业的流程体系建设和组织设计具有非常实用的参考价值。APQC在总结行业最佳实践的基础上,目前发布的有通用流程框架(Cross PCF)和多个行业(包括医药、汽车、教育、消费品、石化、电信、电器、银行等)的流程框架。APQC的流程框架是一个开放的标准,将组织的业务流程进行分类分级,形成一个三级流程和四级行动的流程清单,指导企业或组织进行流程体系的建设。APQC的流程框架是行业企业最佳实践的归纳总结,每年更新版本,持续改进。

    如何应用业务流程框架设计企业组织机构与定岗定编方案

    企业学习借鉴最佳实践,并结合自身业务与管理,构建本企业的流程框架。

    以下内容以APQC流程框架为例,简要表述不同规模的企业如何应用业务流程框架,进行部门设置、岗位设置。

    1.部门设置

    对于中小规模的企业的部门设置,根据流程框架一级视图(1级流程,或称价值链图)设计,较大规模企业可以参阅流程框架二级视图(1级流程的分解)。

    2.部门数量设置

    企业部门按照流程域来设置,将有利于端到端的流程协同效率提升和绩效管理。一个流程域设置一个部门还是多个部门,或者多个流程域设置为一个部门,主要依据企业规模和企业是否集团化及其在集团中的组织层级而定。

    对于集团化企业,总部部门设置将根据管控模式(较为流行的管控模式分类有财务管控、战略管控和运营管控三种基本类型)的不同,对流程域的责任部门设置也有区别。

    3.岗位与编制设置

    与上述举例说明类似,将流程域继续分解到二级的流程群组或三级流程,这些流程职责的分工安排,是部门内科室设置与岗位设置的重要指导。以人力资源管理流程域与岗位设置举例说明。

    在企业规模不大,业务流程工作量不大时,一个岗位将可以负责多条流程(或流程组),也就是所谓的一岗多责(或一岗多能)。无论企业规模大小,在某条流程工作量大时,可以设置一岗专责(专业化分工),需要时增加本岗位编制人数。

    如何进一步清晰描述企业组织机构调整可落地执行的方案

    企业一般的做法是,组织机构确定后,描述部门职责;确定岗位编制后,描述岗位职责,或编制岗位(职位)说明书,来进一步描述企业组织调整方案。按这样的程序推进组织变革的企业,其管理思维是以职能或行政管理方式为主导的,在有较大的组织变革时,存在本文前面提到的诸多困惑就属于必然的。

    为解此困惑,有必要进行企业关键流程(也可称核心流程)的梳理与重构,在流程重构达成企业共识后,新的组织按新的流程运作就是顺畅而可操作的。通过跨部门关键流程重构后,再描述部门职责就更加清晰而可操作;通过跨岗位关键流程重构后,岗位职责也一样可以落地执行。

    在流程协同关系顺畅后,对流程节点的知识技能要求、管理与控制要求、表单要求等进行描述和设计。这样的企业组织变革方案,将对人员培训和操作技能的快速提升有非常大的帮助。


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