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为什么活泼型领导者管不好外向型团队
来源: 哈佛商业评论   作者:Francesca Gino  日期:2019-1-14  类别:商学院  主题:领导力  编辑:素昆纬
条理清晰的简报需要富有逻辑的思考方式,这为外向型和内向型的成员提供了公平的竞争环境。因为强制性的写作作为中间媒介,将自我管理和个人反思融入高效的会议讨论和参与性决策制定中。

一起做个性格测试吧。 

坚决,健谈,强悍,不内敛,有活力。 请用数字表示每个词语对你性格描述的准确程度:5代表非常准确,1表示完全不准确。

如果你的得分低于10,那么你很可能是个性格内向的人。研究发现,性格内向的人占总人口的1/3到1/2。然而,现实生活中大多数的工作的确是为性格外向的人而设。 

外向者喜欢群体活动。他们不停地参与各种活动,并表达自己的想法,与人群待在一起会使他精神百倍。外界的刺激,如人际互动、社交活动和意见分享都会令他们充满干劲儿。与之相反,内向者通常不喜欢喧嚣、人群或者被干扰。他们更向往安宁、寂寞的场所,喜欢在说话或行动前花点时间想清楚,也倾向建立可靠的一对一人际关系。内向者的能量来自于反思。他们沉浸在自身的思海中探寻,对工作十分专注。 

那么在工作团队中,当这两者需要交流甚至领导他人的时候,这些倾向会对他们各自的发展产生什么影响呢?我的研究表明,组员的类型不同,答案也不尽相同。

如果组员都是惯于听从上级指示的、尽责的追随者,外向型领导工作会非常有效率。外向者会像指明灯一样,他们有远见,给整个团队带来信念、能量以及关系网。

相反,当组员都十分积极,并且主动要求改变、提出新的理念或更好的策略时,内向型领导会更有优势。在这种情况下,外向型领导更容易感受到威胁。当员工支持新的理念、策略以及工作流程时,他们也同时夺去了领导头上的光环,挑战了领导的威信、权力以及地位。这造成的结果往往是外向型领导更少采纳意见:他们会反对所有建议,并阻止组员做出贡献。与之相比,内向型主管也许会更愿意倾听并仔细权衡下级提出的建议。以上发现与“支配互补”的研究结论一致:当支配者与顺从者人数在同组中基本相同时,这个团队会更加团结、有效率。 

我们的直觉是,当雇员是被动型时,外向型领导者会表现更好,反之亦然。为了验证这个猜想,我和沃顿商学院的同事亚当·格兰特,以及北加州大学的戴夫·霍夫曼研究了一个美国披萨派送产业链。由于商铺之间经营模式十分相似,我们得以探究出它们的成功是否与外向型领导和员工的主动性有关。

为了独立分析外向型领导的影响,我们比较了57家不同商铺的盈利水平。我们评估了每家店铺中主管的外向程度——他们有多坚韧、健谈、勇敢和积极。另外,每家有平均6到7名雇员完成了关于团队积极性的调查。调查内容包括:他们提出改进建议、尝试新的经营策略和构建更好的工作流程的频次。

在接下来的7周中,我们追踪了每家店的盈利情况。我们调整了一些超出主管控制的要素,比如披萨订单的平均价格以及员工工作的总小时数。我们发现,当店员比较被动时,外向者管理的店铺收益显著偏高,但当店员比较主动时,收益便显著较低。当店里都是被动员工时,由外向者管理的店铺收益比由内向者管理的店铺高出16%。但当店员都是主动型时,外向者管理的店铺收益却比内向者低14%。如同我们预想的那样,外向型领导对于被动团队来说是优势,但对于主动团队来说是劣势。 

以上调查结果表明,内向者可以利用他们的强项来激发组员的潜能,但是也由于工作组织方式的限制,使得能力无法施展。以开会为例,在当今文化中,会议通常是能言善辩的人之间的较量。在开放的会议室里,所有桌子紧密相连,高度的自信、魅力和互动能力是控制会议的黄金准则,然而内向者在这样的环境中,常常选择沉默寡言。他们这样做是有代价的,也会对公司造成不良影响。 

如何让那些安静沉稳的职员袒露心声呢?一些公司的做法也许值得我们效仿。在亚马逊,每一场会议的开始都是绝对的沉默。在任何谈话开始前,每个人都要花20到30分钟安静地读一份6页的议程简报。之所以制定这个流程,是因为亚马逊CEO杰夫·贝索斯发现员工通常不会在会议前阅读材料,而共同阅读可以让每个人的注意力都集中在当前紧要的问题上。

当这6页简报的作者开始写这份“汇报”的时候,答案就开始清晰了。简报要讲一个故事:有一个冲突需要被解决,而结论必须包括解决方案,还要有一定创新,并保证客户满意。这样的结构让整个会议有了明确的方向。通过撰写简报,作者可以思考他们究竟想提出什么问题,仔细推敲,然后明确清晰地表达观点。贝索斯禁止员工借助Powerpoint演讲,这也在意料之中,因为不用Powerpoint可以避免单一模糊的逻辑。

条理清晰的简报需要富有逻辑的思考方式,这为外向型和内向型的成员提供了公平的竞争环境。因为强制性的写作作为中间媒介,将自我管理和个人反思融入高效的会议讨论和参与性决策制定中。团队在花时间阅读后,可以专注在有价值的话题上:理解分享和更深入地分析数据信息。最重要的是,团队可以做有意义的辩论。这样的流程给内向者留出时间整理思路,并且鼓励他们分享他们的想法。同时,也鼓励了外向者倾听、反思,进而以更积极的态度接纳内向的同事提出的观点。 

通过对会议模式的调整,管理层既得到了外向者的意见,也倾听了内向员工的宝贵建议。


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