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“成功”的IT与失败的业务
来源: 收集   作者:曾学海  日期:2019-4-18  类别:IT治理  主题:IT规划  编辑:吃饭睡觉打豆豆
达芙妮的IT系统按理说是不错的,否则我们也不会碰了一鼻子灰。然而它为什么没有带来业务的成功、甚至连维持现状都没能做到?IT投资到底该怎么转化成业务成功?

引子:达芙妮的衰落

过去几年我非常关注一个在行业内不怎么闪亮的企业:达芙妮。

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我们与达芙妮的交集发生在2013年。那时候零售O2O刚刚兴起,整个行业都在谈全渠道和线上线下整合,当时我一头扎进零售行业,开始到处拜访客户。那一年我们在上海接触到了达芙妮的CIO,进行了一次不太成功的谈话——因为CIO认为达芙妮的IT系统已经建立得非常完善,该有的系统全都已经建设完成,而且全是由业内一流的供应商来进行实施,包括SAP和Oracle。CIO淡淡地说:你们说吧,看看有什么样的系统是我现在还没有的。我们从渠道整合谈到统一库存、再谈到统一用户数据,然后沮丧地发现,人家的确啥都有了,于是谈话就这样结束了。这次会谈令我印象极为深刻,多年之后我仍能清楚地记得。我当时心想,IT系统真地可以治理得这么河清海晏吗?IT水平高的公司会得到更好的业务结果吗?这个疑问一直困惑着我,所以在那之后的几年里,凡是遇到达芙妮相关的分析与报告,我都会细读全文,试图找到答案。

最近达芙妮发布了2018年报:营业额下跌20.8%,亏损接近10亿港元,四年内关掉了3860家门店,总市值从170亿跌至4亿。曾经的女鞋之王,占据中国女鞋销量的20%,如今举步维艰。当然,一个企业的快速衰落总是有多种原因的,不能完全归咎于IT。没有任何一根稻草觉得是自己压垮了骆驼,但是我们擅长的也只是IT,所以仅从IT的角度来看能学到什么样的经验。

达芙妮的IT系统按理说是不错的,否则我们也不会碰了一鼻子灰。然而它为什么没有带来业务的成功、甚至连维持现状都没能做到?IT投资到底该怎么转化成业务成功?下面我用这几年持续关注达芙妮之后的感受和思考,来尝试回答一下这个问题,不求完备仅供大家参考。

一、创新

达芙妮崛起之前,女鞋市场的王者是百丽。达芙妮能成长起来,靠的是产品优势。回到2005年,达芙妮的女鞋和女包是优雅时尚的代表。那时达芙妮主打香港和东南亚的设计,比百丽的传统设计要时尚得多,品牌代言人S.H.E和刘若英在那个年代也相当有号召力。但是达芙妮在产品上的优势在之后的几年几乎完全丧失。那几年发生了什么呢?

  • 2005年优衣库进入中国开店,截止目前开出700店;

  • 2006年Zara进入中国开店,截止目前开出620店;同年H&M开始进入中国,截止目前开出444店

  • 2008年优衣库启动电商;

  • 2012年Zara启动电商

快时尚公司带来了完全不一样的运营模式,服装款式的迭代速度从按半年计算变成了按季度甚至按月计算。中国消费者从此可以像国外消费者一样,用极低的价格从快时尚公司买到全球最新的设计。这个改变对中国所有本土时尚企业都产生了冲击,不仅是达芙妮。如何做出调整则决定了她们不同的命运走向:

  • 安踏2007年在香港上市,2008年开发辅助品牌,2009年开始多品牌战略,收购了菲乐和始祖鸟,2009年签约中国奥委会,2013年启动零售转型强调品牌创新、产品创新、业务创新;2016年发布智能跑鞋并推出配套的App;如今,在一片惨淡的福建晋江鞋服企业中,安踏是唯一逆势飘红的公司。

  • 李宁体育在2004-2012年期间经营非常困难,有破产的风险。当时李宁的产品老旧导致消费者年龄偏大,35-40岁人群占据了目标客户的50%以上,年轻人在抛弃李宁。2010年李宁开始重塑品牌,提出“Make the Change”的口号,启动国际化战略。之后李宁建立了自己的运动科学研究中心,在运动力学和橡胶材料等领域持续投资。同时启动多品牌战略,重点开发年轻、充满活力的品牌,完全放弃高性价比路线,改走高端市场路线。2012年李宁跌至谷底,全年亏损19亿,关店1821家。然而正因为对上述策略的坚持,2017年李宁全年营收88亿,集团整体毛利同比提高47%。2019年2月李宁登上了纽约时装周,品牌形象和产品能力不可同日而语。

  • 达芙妮的应对办法则是打折。2012年开始,达芙妮核心品牌的平均售价就一路向下,再也没有回来。在中国任何一个城市,你都能看到达芙妮99元起的促销信息。折扣虽然换来了一些销售增长,但是利润率肯定直线下跌。2013年达芙妮的毛利率降低了60%,只能靠关店来维持运转。在此后的四年中,达芙妮平均每天关掉2.6家店。若是留心店里卖的产品款式,则和两年之前并无差别。经营多年的线下渠道,可以说是自废武功。

对于零售消费品来说,无论是卖产品还是卖服务,能够多快的迭代产品与服务是竞争力的关键,这个道理浅显易懂,大家都明白。所以我们可以提给CIO们的第一个问题就是:

在看待IT建设时,比如渠道、供应链等系统,你是在考虑“这个系统是不是已经建了”,还是在考虑“这个系统能不能加速创新”?如果这些系统不能让创新更快地发生,那留着它何用?

这是我得到的第一个启发。

二、渠道面向谁

零售必谈渠道,这一点上没有人会犯错。达芙妮曾经在渠道建设上非常激进,这也是它曾经胜过百丽的原因之一。为了对抗百丽的大卖场战略,达芙妮非常精明地选择在通往大卖场的各个街道上大量开店,“你在去往百丽门店的路上,必然会先看到至少一家达芙妮”,这是达芙妮的竞争策略之一。2012年达芙妮全国的门店超过7000家,线下布局领先。

线上其实也一点不落后,达芙妮2006年就开了天猫店,2010年与百度合资建立了自己的电商平台耀点100。由于鞋类存在特殊性,大部分客户一定要先试穿才会买,所以达芙妮很早就推出了“线上下单门店取货”的模式,这一步领先所有对手。但是达芙妮的电商战略很快走上了歧路,为了支持耀点100的发展,达芙妮关闭了京东、乐淘、好乐买等渠道,全力支持自己的耀点100。天猫虽然没有关店,但是在营销、专供等电商的关键环节上得到的支持不多。2012年耀点100赔光了3亿资金破产清盘,从此电商业务在集团内部不受待见,最高负责人只是兼管一下,仅仅维持不死。

其他公司呢?2014年,那时MUJI在国内的店还很少,只在北京上海成都开了几家店,那时我拎着个MUJI的旅行箱出差还是个挺吸引眼球的事儿。我在上海参加WRC,遇到MUJI的中国区负责人。这个负责人在大会上告诉我说,MUJI最大的增长是来自青海、宁夏、贵州这几个地区,但这些地方都是没有门店的,这些销售其实全部是在线上完成的。她很兴奋地告诉我,这个数据让日本总部理解了“电商对于中国这样一个幅员辽阔的国家来说意味着什么——它不仅仅是店内服务的补充”。这一点与日本和欧洲是完全不同的,所以MUJI集团总部特批了中国区全力推动线上渠道。

也许你会说,达芙妮的核心品类是鞋子,而且是女鞋,天然不适合通过线上销售。这个判断挺有道理,我个人其实颇为同意,然而问题的核心并不在这里。首先电商平台并不只是意味着销售,客户忠诚、品牌营销、小众潮牌等业务也是应该放到线上来做的。电商作为一种趋势,在每个品类总会遇到一些独特的困难,这也很考验一个公司如何对待失败。此后的几年中,不少企业在电商领域摸索出了多样化的发展套路。有的将电商定位为清库存的渠道,利用它天生低价的属性,通过天猫、唯品会等渠道低价出掉库存,这种方式比门店出货效率高很多,同时比门店打折对品牌的损害更小。有的将电商定位为试验田,利用电商反馈速度快、数据容易闭环的特点,在线上小批量的实验一些小众的、先锋的设计风格,吸引一批活跃激进的尝鲜者,为核心品牌的产品演进提供实验支持。无论是什么思路,都需要经历困难与失败,过程都会很曲折,但只要客户群还在这里,客户习惯还在这里,就应该持续尝试。

耀点100的失败无法苛责达芙妮,那时的电商领域风起云涌,谁能笑到最后还是未知数,烧掉三亿在电商领域算不上什么,你看看京东。真正的错误是:线上渠道的建设以企业管理诉求为中心,而不是以客户诉求为中心。消费者为什么只能在耀点100才能买达芙妮?为什么不能在天猫、京东去买?这显然不是客户诉求,而是企业的管理诉求。达芙妮与百度合资成立电商公司,在当时来看,这个战略决定不能算错,在电商刚刚兴起的年代,谁都不知道怎么做是对的。但是因为自己的战略诉求而不顾客户的消费习惯,则一定是问题。而且因为一次投资失误就逐渐把线上业务边缘化,这么多年新渠道带来的增长和模式创新几乎被全部错过,这对战略部门来说是个很大的问题。所以我们可以提给CIO们的第二个问题是:

在看待IT建设时,尤其是渠道触点、会员等系统,你是在考虑“这个系统是不是已经建了”,还是在考虑“这个系统距离客户期望有多远”?如果这些系统与客户的主流习惯是背离的,那它留着何用?

这是我能得到的第二个启发。

三、门店标准化与个性化

对于女鞋来说,即使完全没有线上渠道,完全下注线下门店,也是一个不错的战略选择,只要能执行到位,不一定不行。然而关键问题就在于“执行到位”。

达芙妮曾经是能够“执行到位”的,五年开出几千家加盟店,这在2010年代并不是个很容易做到的事情。从数据来看,这几千家店非常快地转换成了实际的市场占有率。行内人都知道,加盟店这种模式的好处和弊端都极为明显。招商选址配送这些还不是最困难的,最难的是对加盟体系的标准化管理,管人永远都比管东西难。渠道窜货、以次充好等问题很容易出现,治理起来也非常困难,尤其是当管理层还背着增长KPI的时候。更为严重的是,加盟店在消费品牌价值时毫无顾忌,尤其是当销量下滑的时候。它们可能这样卖:

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也可能这样卖:

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达芙妮作为零售行业的老手,对于加盟体系的问题非常清楚,所以很早就开始提高直营店占比,但是这个过程很生硬,强制不续约已有的加盟店,这在渠道上激起了很大的对立情绪。过去加盟店的标准化极难做,很难管得好,所以强推直营也不能算错,不少人干成过。但是如今市场变了,技术手段越来越成熟,依靠IT与数据技术可以更好的管理加盟体系,在这样的环境下,加盟店如果能与直营店得到相同的待遇,会是一个更优的选择。

事实上过去十年间零售加盟体系正在发生这样的变化,以711、名创优品等品牌为代表,它们并不追求直营,而是追求更加标准化的加盟。它们加盟店的数量一点也不少,但是标准化程度要高得多。品牌商几乎会在门店运营的每个方面提供运营标准。选址、装修、培训、供应链、定价、客户数据、营销、财务等所有环节均纳入其中,这种“门店整体输出”的加盟策略这几年颇受追捧。这种标准不仅包括硬件,还包括软件,即店内的零售SaaS系统。只要加盟店的经营数据可以实时、准确地反馈回来,让治理手段有数据可依、有实施渠道,结盟店的标准化就具备了基础,从而使得加盟店与直营店获得平等的权益与职责,这样的体系更加健康。

当然,也有很多品牌完全不采纳加盟策略,以追求更高的标准化程度。消费者总是想得到个性化的产品和服务,但又要求其品质必须达到相同的标准。零售卖场的标准化与个性化之间的平衡,是个充满魅力的话题,其中的分寸感实难拿捏。这个问题我了解不多,没法谈得更深,只能给CIO们提出第三个问题:

在看待IT建设时,尤其是门店管理、定价、品类运营等系统,你是在考虑“这个系统是不是已经建了”,还是在考虑“这个系统能不能支持快速调整业务的标准化边界”?如果这些系统无法快速调整业务的标准化与个性化的边界,那留着它何用?


后记

零售是个颇具魅力的领域,它要解决很多非常困难但又很有趣的问题。过去十年这个行业风起云涌豪杰辈出,我们能讲出很多奇特的成功故事,也能讲出很多诡异的失败案例。但是如果从行业整体来看,如今最成功的零售品牌在上面三点都极有建树。这让我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的问题不是IT系统“有没有”,而是IT系统“好不好”。这种差异,是因为时代正在从“信息化”走向“数字化”,思维模式发生了根本性转变,因而IT的整体建设思路也带来了改变。

  • 信息化的本质是“人”驱动“系统”,“系统”是人的流程中的一环,所以“好不好”由人决定,系统只需要关注“有没有”,实现功能即告建设完成。

  • 数字化的本质则是“系统”驱动“人”,人是系统流程中的一环,“好不好”由系统决定。

就拿门店要货来举例,在信息化时代,711门店每天会要求店长提交第二天的销售预测并据此给出要货申请,通过POS录入系统后台。至于货要得准不准,这是店长的能力决定的,系统只需要提供信息管理的功能即可。而如今的门店,销售预测与要货的动作逐渐要交给系统来做,人只需要保证这套系统所需要的数据是实时准确的即可。

用“信息化”的思路解决“数字化”的问题,这是如今我们看到很多CIO面临困扰的根因。对于CIO来说,以前不一定能背得动战略层面的锅,而如今企业战略基本上就等同于数字化战略,所以CIO/CDO们的职责和权利都会更大,任重而道远。


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