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麦肯锡访谈:特立独行的合弄制
来源: 界面   作者:谢家华  日期:2019-5-23  类别:商学院  主题:领导力  编辑:佛不渡你
Zappos的组织结构图可以在线实时访问,一天甚至会更新50次。所有员工都能查看彼此的使命和职责。我们采用了自组织的治理方法,并会定期开展会议,所有信息都可在线浏览、更新,有时政策更新也会

谢家华接受了麦肯锡全球资深董事合伙人Chris Gagnon和Aaron De Smet的采访,在对话中,他就组织的价值观、目标和决策发表了自己的看法。此外,他还谈及了个人的重要性,以及自组织(self-organization)的创新潜力。本次访谈在美国内华达州拉斯维加斯Zappos企业园区内进行,谢家华走出“头条光环”,深入剖析了Zappos不断优化的组织哲学。以下为编辑后的访谈实录。

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麦肯锡:对Zappos而言,合弄制意味着什么?

谢家华:每提及合弄制,或是我们使用的工具,大家都会过分纠结技术细节。其实,我们一直都鼓励员工多换岗位,去找他们热衷、擅长、能为公司增值的事。

对我而言,“合弄制”更像是一个标签,指明了我们的文化内涵。如果员工换岗的自由被总经理或CEO攥在手中,那将是企业的致命伤。

Zappos的组织结构图可以在线实时访问,一天甚至会更新50次。所有员工都能查看彼此的使命和职责。我们采用了自组织的治理方法,并会定期开展会议,所有信息都可在线浏览、更新,有时政策更新也会在线发布,这些都让员工能为组织结构优化出一份力。其实合弄制并不复杂,其核心就是“自组织”。

麦肯锡:您刚说过度依赖CEO是致命伤,那采用自组织模式的公司如何找到自己的方向?

谢家华:想象一间堆满植物的温室,每株植物都代表一名员工。在其他公司,CEO可能是最高、最壮的那株。其他植物都以此为榜样,渴望有朝一日能成为温室中的佼佼者。但这并不是我对自己的构想。相反,我觉得我像是温室构架师,为整个温室提供恰当的条件,让所有植物都能蓬勃发展。

自组织还有一个很好的类比是城市,它是最能经受时间考验的人造组织。城市历久弥坚,极具韧性和适应性,这是公司无法比拟的,并且城市的等级划分也与大多数公司不同。我曾在一篇文章中读到,纽约曼哈顿理论上只能保证三天的食物供应。但曼哈顿没有中央食品规划员,消费者和企业以自组织的方式在“自私”地消耗食物,这才为食品供应商带来了诸多商机。

即便发生了自然灾害,整个自组织系统也会发挥作用。就算曼哈顿大桥彻底塌了,那里的食物也不会耗尽。大量证据表明,城市不仅经受住了时间的考验,还在不断地创新和扩大生产力。一项有意思的数据显示,城市规模每扩大一倍,每位居民的创新或生产率就都会提高15%。但这种情况在企业往往会适得其反。规模扩大后,企业的繁文缛节也会增多,每位员工的创新能力也会降低。

每个城市都必须为居民提供最基本的公共设施,例如水、电、排污管道等;每个城市也都会强制执行一些最基本的法律法规。但市长不会对居民该做什么、该住哪里指手画脚。在大多数情况下,城市发展和创新实际上是居民、企业和其他组织自由发展、相互作用的结果。

麦肯锡:Zappos有哪些主要原则?

谢家华:我认为,Zappos有三大支柱或维度。我们要做的,就是确保这三大支柱运转良好。

第一大支柱是文化和价值观。我不是呼吁其他公司都效仿我们的价值观,因为我之前看过一个很有意思的理论:一个公司的价值观是什么不重要,重要的是要有价值观,并且要让整个组织都认同并恪守它。这就意味着在招募或解雇员工时,你都要以此为参照。其实,多数大公司都有核心价值观或核心指导原则。但我想它们的员工都会觉得这些东西假、大、空,读起来像公关声明。虽然它们在公司网站及大厅接待处随处可见,但没人真正在意。

我们公司有10条核心价值观,每一条都是集思广益的结果,通过一系列提问与反馈,历时一年多才最终敲定。现在,它已成为我们文化的一部分,也被纳入员工日常用语。员工在进行日常对话时,会不自觉地冒出一些涉及核心价值观的话语。一旦它们成为语言的一部分,就会被印入思维模式中。这就是我们的第一大支柱:统一的价值观。

第二大支柱是目标。无论在个人层面还是组织层面,我们对目标的阐述都十分清晰。合弄制带来的好处之一就是,我们会有不同层面的目标。比如说,公司的目标是“热爱生活,制造惊喜”,那么,整个公司就是围绕这一目标而形成的“大圈”(General Company Circle)。大圈会有不同的子圈和角色,然后层层下放,形成包含更多子圈和角色的层级结构。任选层级结构中的任意角色,你都会发现围绕这一角色有一整套目标,环环相扣,且最终一定会指向公司目标。确实,我们目前不会过多地去阐述目标,但我希望日后,它能与核心价值观一样被放置在首位。当下,我们的日常用语不太会涉及组织目标,起码还没到达核心价值观那样深入人心的程度。所以,这也许是一个好机会。

第三大支柱是“市场性动态”。城市需要一个真正的市场才能打破垄断,不同的内部团队也需要一个“市场”,这样才能成为彼此的客户。我们正在建立一套内部货币和系统工具,以支持底层架构,实现多方合作、快速反馈以及众包。这就好比股市,只不过在公司你投资的是库存而非股票。试想一下,如果员工或团队能给库存下注,就像现实生活中人们和组织在股市中下注一样,结果会怎样?

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麦肯锡:所以,您其实是把组织当做一个市场来看的,并且在努力释放每一位成员的潜能?

谢家华:是的。自组织和自管理带给我们一个启示:这不仅是一个体系的变化,更是每位员工自己的历程。自组织和自管理也体现了勇于创新创业的思维。

几年前,有一项研究探讨了伟大企业家与平庸企业家的区别。他们发现,伟大企业家在三个方面略胜一筹:1)接受不确定性的能力;2)强烈的好奇心;3)情商。Zappos招聘时,会格外看重这三点。

在所有反馈机制中,市场能汇集所有个体的智慧,给予反馈的速度绝对名列前茅。除了超级碗(Super Bowl),我几乎不看运动赛事。不过,即便我对比赛一窍不通,只要看看体育博彩市场,我就能知道哪支队伍最有可能拔得头筹。他们预测赔率的能力惊人,这就是集体智慧。

想要最大化地利用集体智慧,就要让所有员工都发挥自己的价值。每位员工对世界的感知都不同,因此,全面接收及处理这些感知十分重要。他们就好比飞机上的传感器。有些传感器,比如高度计,重要性可能会更加突出一些,但这并不意味着其他传感器不重要。在飞行时,即便高度计和其他多数传感器都正常,你也不会忽略明晃晃的低压警告,因为这时你不会考虑他们的重要性排序。然而,类似的忽略事件却在组织内不断上演。

一些实习生可能会说:“嘿,我们应该多看看Instagram。”但老一辈的资深员工可能都没听说过这个APP,所以这个建议就被忽视了。在Zappos,我们会让所有员工都畅所欲言,并据此采取实际行动,绝不会因为人微言轻而被忽略。在我们看来,每个人都像是一个传感器,能够感知紧张气氛。紧张不一定是坏事,它可能只是理想与现实的差距。Zappos目前有1500名员工,每个人都能真正感知到紧张气氛。我们现在设计公司体系的方式,也正是为了集中处理这些紧张感。这样做的话,新的紧张感就会涌现。如果每个人都能不断贡献新感知并得到认可,组织就能不断前进。

麦肯锡:您怎么将这种理念付诸实践?

谢家华:在Zappos,一个员工可以属于多个圈子,他们的紧张感来源于自身的角色,或是所在圈子的目标。公司现在大约有500个圈子,如果你想及时获取圈子内部会议的最新情况,可以订阅任意1个、10个,甚至是所有你感兴趣的圈子。例如,有一个圈子最初只关注我们园区,最初的目标是让员工获得好的体验。随着时间推移,其他人可以提出:“你看,我们都发展这么多年了,也是时候融入周围的社区了。”圈内员工可以重新设定目标,为员工、供应商以及社区中的其他人都带来绝佳体验,也能进一步提升Zappos的品牌知名度。当然,其他员工也可以在此基础上补充,添加或修改整个圈子的目标。

还有一些元素与好莱坞模式相似。有些人会在团队合作时获得更多灵感。可能他们共同完成了一个项目,发现彼此合作十分愉快。这样,他们就会选择继续共事。一段时间后,他们就能演化成一支梦之队,创造最好的成果。

麦肯锡:听起来合理利用合作氛围十分关键。

谢家华:我们一般会称之为“思想碰撞”。关键是看你能否经常遇到一些与你截然不同的人,可能你们只是随便聊了几句,最后却成了合作伙伴。当然了,我们也会看这种合作的深度。

在美国,每个雇员平均拥有300平方英尺的办公空间,包括了走廊和会议室等。在Zappos,这个数字大概是100平方英尺。因为研究表明,你在公司坐得离某个人越远,见到他的几率就越小。

还有一点值得注意的是,最佳团队并不等于最优秀员工的集合。你听说过“超级小鸡”这个研究吗?在养鸡场,你可以通过鸡蛋的数量来计算鸡的生产力。因此,研究人员设计出了两条策略,第一条是把10只小鸡放在同一个笼子里,找出最能生蛋的那只,等它培育出下一代后,再挑选出最能生蛋的那只,一直往后繁衍到六、七代。到了第六代或第七代,就培育出了超级小鸡,每一只都很能生蛋。但是,这个过程中可能杀掉了一半的小鸡。所以,若是按整个鸡笼生出的蛋来看,策略一反而不如策略二,那就是培育出“蛋生得最好”的一笼鸡。可能有一只鸡生的蛋不多,但它能够确保一整笼鸡和谐共处。所以,如果要提升整体生产力,最好的方法是策略二。可惜,大多数大公司都选择了策略一。

麦肯锡:在企业结构方面,您觉得强调适应性而非预测性有什么后果?

谢家华:达尔文曾说过“物竞天择,适者生存”。当然了,这句话也有可能是杜撰的。这个世界日新月异,科技进步推动万物迅猛发展,信息流动的速度今非昔比。过去,我们可能还想着怎么去预测、规划、管控和执行一个具体计划,而今我们更多是思考怎么能快速拿到反馈、怎么不断感知并回应、怎么让组织的适应性和韧性更强,存活得更久。这已不再只是效率至上的传统思维。系统理论和研究都表明,如果一味追求效率和稳定最大化,那往往会牺牲一定的韧性。韧性本来就不易察觉,也不容易衡量,因此也很难实现最大化。

确实,我们可能很难预测6个月后组织结构的模样。但我并不觉得可预测性就一定是好事。甚至有时候,我认为组织就是因为太看重结构的可预测性才会停滞不前。如果组织结构本身就有问题,那预测出错的东西又有什么意义呢?组织结构是影响其生产效率与产出的主要变量,且大多数组织结构积重难返。

麦肯锡:说到变量,鉴于您的核心业务都依靠数据和分析,在您看来,数据和分析扮演着什么角色?您会借助它们来衡量业绩吗?

谢家华:这个要看情况。我们有一个团队专门负责看数据。有些东西是很明确的,比方说如果你在这个渠道花了X美元去打广告,就能获得Y美元的销量。那么只要投资回报率持续保持乐观,我们就会继续投资。

然而,不是所有东西都能拿数字去衡量。有些员工能够给我带来更多灵感,我们在一起工作时总能迸发出火花。但非要我用某种标准去衡量,来说服法务部和人事部的话,我可能就无能为力了。

我们认为,员工能力要远超其职位描述。某位员工可能十分擅长舞蹈,虽然与其职位描述无关,但在公司年会或是其他活动上,他就能大展身手。除了兴趣之外,我觉得每一位员工还有更大的创造潜力与智慧。我们也在探索,什么样的组织架构最能帮助他们释放潜力和智慧。很多公司都在制约员工的发展,可能这些员工只释放了10%的潜力,对理想状态更是望尘莫及。

十多年前,我们就决定要恪守Zappos的核心价值观。这就意味着,我们会根据价值观来决定招募和解雇员工的标准,这无关个人业绩。招聘团队会先进行一轮面试,之后会有团队专门针对企业文化与价值观契合度做二轮面试。候选人必须两轮面试都通过才会被雇佣。我们其实筛掉了很多既聪明又有才华的候选人。

如果邀请他们加入公司,短期内肯定能够提升利润。但如果这些人才与我们的价值观不契合,那么仅凭这一条,他们就会被淘汰。在员工的辞退上也是一样,如果某位员工没有践行我们的价值观,就算他的业绩再好,我们也会请他离开。有些公司可能会说:“这家伙确实是个混蛋,但是没办法,他能赚钱,要不就随他去吧。”在我们公司,不会有这样的犹豫。

麦肯锡:感觉Zappos最后能走到哪一步,您丝毫也不在意。

谢家华:从小到大,我们听得很多的一个观点就是“如果你做了A,B就会发生。”但是,人生充满了意外。纵观那些伟大发明,基本都是非线性思维的成果。这些发明家并没有说:“我想发明X,只要我完成先前制定好的步骤,那X就能凭空蹦出来。”人们总是认为自己可以预测未来,因此想去掌控命运,但在我看来,这其实是自欺欺人。

所以,在Zappos,我们的底线是:这是否足够安全?其他员工都不看好这个想法,没关系,我都能接受。但我们肯定会把安全放在首位。以前,包括我们在内的绝大多数公司,都想在达成共识之后才去落实某想法。当公司规模很小的时候,谨慎一点固然很好。但能让公司规模变大的不是共识,而是正确的想法。只要想法正确,自组织自然能形成规模。


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