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你会区分老板和企业家吗
来源: 哈佛商业评论   作者:赵磊  日期:2019-5-23  类别:商学院  主题:领导力  编辑:别缺席我的未来
企业家精神无疑是今天中国社会的绝对热词,各种经济会议、报告都会谈及。但企业家精神的核心内涵是什么?内涵很重要,没有内涵就不能衡量,就无法对标。企业家精神不能泛化,要有边界。有很多学

企业家精神无疑是今天中国社会的绝对热词,各种经济会议、报告都会谈及。但企业家精神的核心内涵是什么?内涵很重要,没有内涵就不能衡量,就无法对标。企业家精神不能泛化,要有边界。有很多学者探讨了上述问题,说是创新,说是社会责任。我不认同这些答案,企业家精神的关键内涵是两个词:文脉、商脉,两者相互助益、缺一不可。

商脉、文脉:区分老板与企业家的关键

中国从来不缺老板、商人,缺的是企业家精神。老板、商人的特点是富而不贵,企业很难基业长青。老板同企业家有什么区别?前者对品质、品牌、创新不会自我驱动,后者对品质、品牌、创新是一种自我要求和自我驱动。

怎么区分老板和企业家呢?有两个脉络,一个是商脉,一个是文脉。老板只要找到商脉,能够钱生钱不亏本做下去。但是企业家必须得找到文脉,用文脉的力量去持续地激活商脉。最近几年,国内一直在强调“工匠精神”。有工匠精神绝不意味着有企业家精神,但是有企业家精神必然有工匠精神。

熊彼特认为企业家精神是经济发展的主要驱动力量,企业家的创新活动是实现经济发展的主要动力。企业家从事创新的动机,固然是以挖掘潜在利润为直接目的,但不一定出自个人发财致富的欲望。熊彼特指出,企业家与只想赚钱的普通商人或投机者不同,个人致富充其量仅是他部分目的,而最突出的动机来自“个人实现”的心理,即“企业家精神”。它包括4点重要内容:1.坚强的意志。2.创造的喜悦。3.对胜利的热情。4.建立私人王国。

熊彼特对企业家精神的界定更多是从自我层面、精神层面,对经济层面、社会层面的论述不多。被誉为“现代企业管理学之父”的彼得·德鲁克一向承认其深受熊彼特的影响。他与熊彼特同样强调企业家在“繁荣”这个目的上所扮演的角色比资本家更为关键,但德鲁克更多强调精英的社会责任。企业不仅要履行经济契约,也要履行社会契约。

结合上面的观点,我认为企业家精神的关键是通过文脉以持续地激活商脉。只做文脉不做商脉或没有能力做好商脉的是“慈善家”,只做商脉不做文脉或没有能力做好文脉的是资本家、老板。其中,文脉要做到:以立服人、以例服人;商脉要做到:以理服人、以利服人。

激活文脉:以立服人、以例服人

五年的企业靠产品、十年的企业靠技术、百年的企业靠文化。

对企业家而言,文脉就是要在企业内部塑造归属和依赖,在外部建立欣赏与认同。对企业而言,软实力的核心是文化,文化的核心是价值。没有价值共振,所有的文化展现都是“花拳绣腿”。评判价值共振的指标,就是看企业能不能激发一种别人分享自己的冲动。对待“美好”的最好态度,就是分享。

1、以立服人:形成文化、理念和价值共振

消费者不仅在消费产品,也在品味企业的文化、理念和价值观。美国有三位商业管理学家戴维·洛根(Dave Logan)、约翰·金(John King)、海丽·费·莱特(Halee Fischer-Wright)合写了一本书,叫作《部落领导力》(Tribal Leadership)。三位作者耗时10余年,深入全球各大企业以及机构,积累了大批一手调研素材,使此书拥有极为扎实的内容根基。《部落领导力》一书提到,在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界,有五个阶段或五种境界。

第1阶段——“生活烂透了”(Life sucks),人生就是个悲剧,没有谁的生活是好过的。常常抱怨别人不行,自己也不行。价值观表现出强烈的反社会情绪。

第2阶段——“我的生活烂透了”(My life sucks),我就是个悲剧,能够看到别人生活美好的一面,只是觉得自己的生活很糟糕。折射出消极的人生价值观,个人行为是得过且过。

第3阶段——“我很棒”(I am great),话外音是“但你不行”(But you are not)。觉得自己的生活不错,可以登上事业的巅峰,但总是很难和别人合作。觉得周围的人不支持自己,因此无法完成更伟大的目标。这类人自我感觉良好,但内心深处却充满了焦虑。因为在当今时代,越来越多的工作已经不是一个人孤军奋战能够解决的,必须依赖团队力量。

第4阶段——“我们很棒”(We are Great),“但你们不行”(But you are not)。觉得自己的团队很牛,竞争对手都不如自己。在团队内部,人们对企业文化高度认同,整个团队的氛围非常融洽。成员彼此合作,憋着劲想超越其他的团队,要做同行业最优,要成为世界一流。

第5阶段——世界很美好(Life is great),只专注于做崇高的事业,无视竞争对手的存在。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业“你们的竞争对手是谁?”他们本来以为会听到的答案是医药行业的龙头老大,但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题,想了半天,说:“我们的竞争对手是谁?我们是一家药企,我们的竞争对手是疾病和癌症。”这一阶段,人们已经不关心竞争对手,他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能,他们的竞争对手是自己所选择并且热爱的事业,价值观是:“我们在改变历史”(We are making the history)。

日本著名实业家、哲学家稻盛和夫认为,真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界:一是走出混沌的境界;二是问道求真的境界;三是敬天爱人的境界。

的确,观察全球伟大的企业,它们建立了商业帝国,崛起进程是众目睽睽之下的凤凰涅槃,不仅是令人震撼的经济事件,更是有温度、有筋骨、有情怀的文化事件。企业家要实现突破,必须先放下个人利益得失,要推动整个团队的进步,要推动整个社会的进步,需要拥有崇高的目标和坚定的价值观。

2、以例服人:用说服自己的优秀案例去说服社会

一个好案例往往会胜过一沓文件。企业也需要讲好自己的故事,只有坚定的立场,但没有鲜活的案例,这样的企业很难被识别,会被淹没在商海中。企业文化建设本身强调识别效应和错位竞争优势。

打通商脉:以理服人、以利服人

企业能够解决就业、能够纳税,能够活下来,是首要的生存法则。要想好好活下去,企业需要嗅觉敏锐(以理服人),需要有经济红利(以利服人)。

1、以理服人:找逻辑、规律,找风口、痛点

我有很多企业界朋友,学习能力差,老想走捷径,喜欢别人成功之后,立即跟投。但实际情况是,当有人火了,所有人都关注这一领域,风口就过去了。因此,企业需要学习,需要研究经济规律,找到行业发展逻辑,这样的企业不需要等风来,它本身就是风口。

最近几年,痛点发生的频率在加快,人们在系统性生产产品的同时,也在系统性地制造风险、释放痛点。对企业家而言,痛点意味着高风险,但水深、浪急、风大的地方恰恰有好鱼。国内有不少企业常常谈风险,之后“挽着裤腿,在河边溜达”,怕下水被鱼咬、怕湿鞋,久而久之,企业自身免疫力越来越差,这样的企业注定会停留在老板状态。所以,企业家对风险的认识不同于老板,他们天生是反享乐主义者,“嚼痛点”是他们的乐趣所在。

2、以利服人:路径选择比美好描述重要,要有获得感

企业家不能只是描述美好,更要找到实现美好的具体路径。在漫漫商路上,有的人走得轻快、有的人走得折腾、有的人走得遍体鳞伤到不了终点,究其原因不是目标不美好,而是路径选择不同。

依然拿创新为例,创新模式至少有三种路径:从0到1、从1到N、从1到壹。

第一种:从0到1,概括为“从无到有”,即“普罗米修斯式”的创新。普罗米修斯把火偷来了,人类便有了火,这种创新近乎于“神话”。特点:属于突破性创新或颠覆性创新,难度极大,需要耐得住寂寞坐“冷板凳”,还不一定成功。例如,美国的页岩气革命属于新能源领域的突破性创新,英国的石墨烯革命属于新材料领域的突破性创新。中国企业有了渐进性创新,但缺乏突破性创新,一个原因是这类创新是慢功夫,急功近利不行;二是这类创新充满了偶然,要有容错机制;三是要有大师、大家,光是工人、匠人难以实现;四是知识产权要真正得到保护,不尊重知识的社会,不会孵化科学家精神和企业家精神。

第二种:从1到N,概括为“率先模仿”。特点:讨巧、捷径,找准对象以及注重时效是关键。日本企业的崛起历程就是率先模仿的典型,日本的商业文化可以概括为“向强者学习”。泰康人寿保险股份有限公司董事长、首席执行官陈东升的一句话广为人知,并且成为中国管理界的经典名言:“在中国,创新就是率先模仿。”通俗地说,就是要善于率先找到学习对象。回想起创办嘉德时,陈东升当时对拍卖一无所知,但陈东升选择了最好的模仿对象,国际最著名的拍卖公司苏富比。做中国的苏富比,嘉德成功了。此外,中国最火的互联网企业“BAT”,都是率先模仿的成功案例。这类企业家有一个共同特点,就是对国外情况很了解,英语很好,跟踪前沿、见过强者。

第三种:从1到壹,概括为“顽固坚持”。特点:“不忘初心”,企业提供的不是产品,而是放大了的精品(故是大写的壹)。很多企业一同上路,但途中诱惑很多、刺激很大,所以诸多企业纷纷走丢了、跑乱了,这时还有人在顽固地坚持本行业最精髓的要素,坚持品质、品牌,打造精品,即“剩下的是圣人”。这类创新更像修行,是标准的文化经济学范畴,这类企业会从门槛处走到无人区,开始拥有定价权与话语权。

要有品牌,需先有品质。在国外调研时,问受访者一谈到中国企业他们首先想到了什么?答案往往是高频次的两个词:便宜(cheap)、质量不好(bad quality)。如果“便宜没好货”“会走路的钱包”就等于中国企业,中国企业是不可能实现高质量发展的,也无法赢得尊重。因此,要展现中国企业对品质、对品牌“顽固坚持”的立场。

德国企业是典型的“顽固坚持”的范例。

双立人(ZWILLING),创立于1731年;西门子(Siemens),创立于1847年;大众(Volkswagen),创立于1937年;保时捷(Porsche),创立于1931年;奥迪(Audi),创立于1909年;奔驰(Mercedes-Benz),创立于1886年;宝马(BMW),创立于1916年,等等。其中,宝马最早是一家以制造流线型双翼侦察机闻名于世的飞机工厂,该品牌LOGO的蓝白车标象征着旋转的螺旋桨、象征着蓝天白云,表示这一企业会用生产飞机的精工去生产汽车。对德国人而言,对品质的“顽固坚持”就是德国企业拥有全球竞争力的奥秘所在,这一公开的秘密不仅使德国企业有了获得感,也使德国和国际社会有了获得感。


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