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中台经验谈:从京东、阿里到科蒂
来源: 42章经   作者:钟秋阳  日期:2019-9-2  类别:IT治理  主题:IT规划  编辑:aocool
从技术角度,阿里中台的雏形诞生于2008年~2009年:淘宝系统拆分为分布式,开始有基础和核心服务中心以及中间件。从组织角度,2009年为了更好协调淘宝天猫业务架构,阿里成立了共享业务事业部。

我在京东的搜索与大数据团队和阿里集团中台都待过,后来换到品牌科蒂(全球第三的美妆公司)做数字化转型,也就是在跨国公司做中台。

所以我就从业务和组织架构层面跟大家聊聊,在甲乙方都转了一圈后的感受。

2015 年中旬,马总参观 Supercell 游戏公司后,提出按照“大中台、小前台”理念对阿里进行组织升级(注意是组织升级,不单单是技术)。

从技术角度,阿里中台的雏形诞生于 2008 年~ 2009 年:淘宝系统拆分为分布式,开始有基础和核心服务中心以及中间件。

从组织角度,2009 年为了更好协调淘宝天猫业务架构,阿里成立了共享业务事业部。但开始的时候,资源有限而需求无限,共享业务团队天天加班,业务方也满意度不高,比较没有存在感。

到 2010 年,一件大事改变了该团队的命运——阿里电商业务的团购入口聚划算出现了,对淘宝天猫商品销售额的促进效果惊人。

这时候阿里集团就定了一件非常牛的事情,就是天猫和淘宝(后来还有 1688)必须通过共享团队对接聚划算的流量,共享团队一下子就起来了,在很多项目上都有了话语权。

2013 年阿里调整为 25 个事业部,共享平台事业部成立,也就是今天阿里集团的核心业务平台。

大家一定要注意,在 2015 年马总宣布中台战略的时候,整件事情无论从技术,还是组织架构层面,都是顺水推舟,并非大的变革。真正的变革,发生在 2008 年~ 2013 年。

2018 年~ 2019 年中台真是火了,大家都说要搭中台,但是真的每个企业都需要中台吗?

换句话说,每个企业都具备阿里在 2015 年宣布中台战略时所具备的业务、技术和组织架构方面的成熟条件么?(再说远点还有鼓励创新的文化“拥抱变化”。)

带着这个问题,我从我目前所在的比较“土气”的零售行业讲起,目前很多中台创业者的主要客户群体也是一些类似的传统行业。

要讲清中台在企业中的生存情况,很多人都忽略了非常关键的一点,那就是我们必须要理解一家公司复杂的组织架构情况。

下图就是科蒂的组织架构,科蒂集团最粗的线条是按照业务分的,有三条:高端香水(xxx)、大众美妆(yyy)和美发(zzz)。大家能看到大众美妆是 CEO 通过 COO、CMO、和 HR 暂时直控,这跟之前下滑的业绩有关。

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大众美妆的业务线先有全球的运营总裁(yyy COO),下属是各大区的高级副总(北美、欧洲、第三世界)。高级副总下面是国家 GM,比如中国、巴西、中东等。国家下面的架构大家都熟悉了,就是常规的销售、营销等业务条线。

但国家团队其实都只是执行团队,跨国公司比较奇葩的一个点在于,品牌的核心权力,比如品牌定位和研发,在总部。

当然,很多跨国公司已经在转变,design for China、decide in China、deliver at China speed。集团财报能体现转得快慢。 

回到割裂架构的主题,供应链总裁(Chief Supply Chain Officer)又直接汇报给 CEO,和大众美妆运营总裁 (yyy COO)平级。

因此大众美妆供应链不归大众美妆 COO 管,而归供应链团队下负责大众美妆的供应链 SVP(SVP yyy)管。

所以光在架构层面,像完美日记这样的中国美妆行业新锐品牌,通过高效的决策和运营体系,不用中台就可以吊打国际品牌。

之前我和阿里、京东等所有平台小二讨论过这个问题,我们共识是,任何跨国公司品牌占有一定市场份额的细分类目,都是本土新锐品牌的机会。

在阿里奈飞这种企业的体系下,业务部门作为一线团队,是最懂业务需求甚至解法的。但是,这直接导致传统企业在 copy 这种体系时候挂了,因为数字化企业不存在数字化转型,只存在不断升级。

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只有体系类似科蒂的公司,才需要转型。

在传统企业中,业务部门依旧像在阿里一样提需求,甚至解法。

但不同的是,这里有伪需求、错解法、烂流程,外加雇员平均年龄得比阿里高十几岁以上,而 IT 或信息化团队仍然被认为应该执行业务侧建议(其的确也不具备一线业务理解),自然转型失败。

这就意味着,在这种体系中建系统(遑论中台),相当于把原来业务部门的一部分权力给拿了:有可能要第一次厘清流程,有可能流程推倒重建,有可能几个跨部门流程要整合。

所以,数字化转型/中台搭建是个撕逼和权力再分配的过程,也就意味着,绝对的一把手或者不差钱的“一把手-to-be”才能做。

我特别赞同(当然,大家都赞同,大部分企业用不了而已)阿里喜欢用财务自由的高管,因为这样的人顾虑少,更能坚持在对的路上走下去。

当然,不仅科蒂,其它跨国公司包括宝洁、欧莱雅都基本是这样错综复杂的组织架构。所以数字化转型(和中台工具甚至方法论、理念的运用)只适合两种角色:

一类是 CEO。道理很简单,只有 CEO 能强迫所有业务团队配合做数字化。

当然更好的是招聘并授权给懂互联网打法的年轻业务 leader;作为数字化负责人,我觉得这种特殊时期过渡性职位很鸡肋。

而且 CEO 要是总部的,因为我们刚刚也提到,跨国企业的国家 GM 只有执行权。

还有一类是想当 CEO,并且有退路的人。

他真想带企业转型,能看到企业已实现价值和潜在价值的巨大差值,而且也不怕因为这个要跟其他团队撕,被开掉也有退路的底气。死而后生嘛。

所以,回到开篇阿里的案例,没有不断创新的业务(淘宝到天猫,到聚划算到现在的新零售)、没有组织架构护航(共享事业部和 2010 年对聚划算流量的控制)、没有癫总和马总的大力推动,中台只是死的系统。

我认为,好市场和细分品类、好产品、好组织架构/协同,都是搭中台前要解决的基础问题。

毕竟中台更重要的是方法论:突破单一产品和业务的局限,用全面长远的视角来审视企业发展的产业全景,通过纵向深挖产业链价值、横向沉淀平台能力和打造协同效用来创造长期价值。

然后,我们来回答一个中台的老大难问题,到底要怎么跟用户说清楚中台的价值?在找用户之前,我们自己就要先思考清楚,中台的价值到底在哪里。

早些时候我思考这个问题,也很惭愧,当时我在阿里中台输出团队,跟客户吹“打通数据”,但是这不废话吗?地球人都知道要打通数据,就跟你告诉别人多喝水、早睡觉是一个道理。

我举某平台的例子。有位学者型高管过来负责整个数据中台,巅峰时期带千人规模团队。底下团队负责人问他,您过来了,对数据中台怎么定位的?有什么预期?我们怎么做?

学者答,打通数据。

底下人问,怎么打通?打通什么数据?

学者答,打通数据。

你怎么问,他只会告诉你打通数据,因为他根本不清楚平台业务。不同业务条线有什么数据?缺什么数据?甚至更高阶的,集团层面,数据怎么跨业务线帮助不同业务发挥协同效应?

结果今年学者改在集团子板块挂职顾问了。

所以要跟客户讲清楚中台价值,必须要有前端的业务作为抓手。我刚开始也提了阿里的例子,哪怕是阿里的中台,也是抓了一块业务的,而且是非常前端的流量业务——聚划算。

那回头来看,在科蒂这种体系有哪些业务抓手?

对于这种传统零售企业(品牌)来说,最大头的支出是营销。零售企业在 IT 上花的钱也就一两个点,但是在营销上能有十个、二十个点。

以欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂为例子,下图是品牌线上营销的几块业务,是品牌真正花钱的地方,也充满机会。一方面,这些部分非常容易数字化,另一方面,这些部分还没有被足够的数字化。

与其抢 IT 那点钱,不如在营销领域通过数字化手段把 4A 公司替掉,这个部分的业务体量非常大。当然,这需要现在大部分中台创业公司都不具备的营销和 2C 能力。

以上是我对中台业务的一些经历和理解,基于此,再有几个观点抛出来跟大家讨论:

1)现阶段对于大部分跨国公司,搭建单个业务系统所能带来的对业务的增量,大于整合系统搭中台的增量。单系统意味着明确诉求和预期结果。

所以很多公司现在做中台意义不大,有这个钱,不如跟网红对接,带货效果立竿见影。

当然,这还是短期和中长期价值的权衡。跟网红对接产生效果只是短期数字,搭中台保有的是长期价值(假设刚才说的业务创新和一把手关注下的组织架构保障)。

很多人会高估技术的短期价值,低估技术的中长期价值。

短期来看,技术肯定不能拯救科蒂这样体系的业绩,但也是中长期它必须要有技术支持。

这里还是举阿里的例子。其实在内部,阿里的运营,或说真正在做生意的小二,尤其是在前些年,对待上线项目的预期不高,上了也一堆 bugs。

早期淘宝或支付宝系统出问题,我们堆过机器拿服务器顶,甚至小二手工操作,没有现在宣传得那么高大上。

因为早期阿里核心能力不是技术,而是营销。

但阿里的打法是:第一,如果我认为这个项目很重要,不惜代价我要保证它能成,甚至非常成功;第二,虽然其实没有技术什么事儿,都是靠小二,但是我还是会对外宣传说,因为技术非常牛这事儿才能成。

这就是英文里的 fake it until you make it,也就是“相信才能看见”,这一点我非常认可,看阿里云和数据银行就知道了。

在初期,技术不能帮助业务实现非常大的价值,但是你的中长期判断是什么?如果你的判断是未来这件事很有价值,那解决“当下 vs. 将来”的这个悖论的方法,就是靠运营先往上怼。

运营对前端的技术项目非常重要,虽然大部分平台外的技术体系都没有这个概念。运营解决的,是从起点到结果的过程弹性问题。

运营帮着怼到现在,技术真的强起来了,比如阿里的搜索推荐算法,小二都要跟算法赛跑,拱行业排名,争夺流量。

2)有中台的企业不一定能赢,就算赢了,中台服务商也不一定能赢。逻辑很简单,作为服务商,你挣的不是人家增长的钱,是开发的钱。

3)中台服务商的价值在于跟着阿里普及概念、教育市场,同时提供高性价比的开发服务,比金蝶用友团队更强,比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

4)从使用中台的企业来说,未来赢面最大的是真正懂技术的新锐品牌,他们必然会自己搭中台,比如我如果创业做零售,技术出身,肯定自己搭。这里没有服务商在咨询以外的机会。

赢面第二大的是热衷技术的新锐品牌。半懂不懂的状态,是中台服务商的机会。

第三就是 MNC 科蒂这样的外企,有钱有资源,虽然中国业务有可能被吊打但有全球业务返哺。

还有一些热衷技术的 60 后和 70 后带领的本土品牌或运营公司,他们的赢面(从中台服务商挣钱的角度)是跟 MNC 一样的。

这群老板带领的企业是目前绝大多数中台创业公司服务的对象。基本都有老板关注,有授权,能搞全局性项目,但比较抠,一般没法从这里挣到钱,很多项目是披着中台外衣的 ERP 系统。

最后,决定企业赢面的还是市场、产品、组织和更高阶的文化,但对这几项都具备的企业来说,中台的方法论是胜负手,这是更高维的竞争。

当然,大部分企业现在还没做好基础项,而是在初级阶段,企业更重要的是运用好中台理念和方法论(比如刚刚提到的组织层面),而不是搭建实际的中台能力中心。

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